品牌联姻的“家庭式管理”.doc

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1、品牌联姻的“家庭式管理”中国背销传播网，2005-08-17,作者：魏壬祺、喻蓉,访问人数：458作为运动鞋的领军者，阿迪达斯宣布以38亿收购锐步的诽闻,给了我们更多的联想，两人运动鞋巨头的联姻，将给阿迪达斯和锐步的忠实品牌消费者造成怎样的轰动？而阿迪达斯乂将如何进行“家庭式”的有效管理呢？从单一市场分析，阿迪达斯迎娶锐步，将给这一本来就强人的家庭输于新的血液，会是一个双赢的局面，并购消息传出之后的股M积极反应就是最好的见证。从行销地域看，阿迪达斯在欧洲和亚洲市场的份额要强很多，而锐步在美国则有些霸丄的意思；从行销属性看，阿迪达斯更加专注于真正的运动员和体育专业人士，而锐步则以更多的时尚

2、和音乐关联，为热爱运动的年轻人提供运动鞋和运动文化……两者的结合，应该是完美的联姻。但是，两者相结合，未必就是水乳交融般和谐，俗话说舌头和牙齿还有磕碰的时候呢!作为一个以M场细分來宰割市场区域的两大品牌，白然在对外形象上还需要更多的磨合期,而通过分割专业体育与热爱运动之间的市场错位分割法，似乎并不能真正预防二者之间可能出现的矛盾，企业经营屮还需要进行“家庭式”的有效管理。让品牌运动起来两个品牌都属于强者，而且是运动的强者，他们都分别拥有众多的“粉丝”，为了让家庭和谐，无论是作为家长还是粉丝，都必须给子两者足够的空问和呐喊，而不再是与美国的驴子和人象的跷跷板游戏。培育两者在相同区域或不同区

3、域，相同对象或不同对象的支持率,都必须进行伉俪之作的分步骤“作秀”，毕竞市场行销可不是“1+1=2”这样简单的游戏。我们都知道生命在于运动，企业要培育出一-个好的品牌，或者经营好一个品牌，不管补钙补锌还是补什么，但必须给了消费者爱你的理由n阿迪达斯迎娶了锐步，从企业的利润和市场來讲，肯定会壮大阿迪达斯式的家族声威，但对于两者品牌的运作來讲，这并不意味着这就是非常美满和幸福的事。我们的企业界岀现了很多强者与强者合作，由于反客为主或胳膊肘偏向的问题，往往出现两败俱伤的结果。笔者认为，一•个强势品牌看中另外一个强势品牌，同处一室，无非出现三种可能：一是两者品牌的消费群体定位实行错位行销，譬如高

4、、中档产品，或同类产品的不同规格，这样才能互相提携，和谐共处；一是两者品牌的本身产品属性相同，而消费群体雷同，企业内部出现胳膊肘偏向问题，容易扼杀另一品牌；还有一种可能是两者品牌结合，培育出一个新的品牌，如东风汽车与日产汽车合作，索尼与爱立信合作。品牌的效应就如笔者所倡导的“黑蚂蚁法则”一般。一列行走的黑蚂蚁，我们截掉最厉而的一个，前而的队伍会继续整齐行走；如果把中间一个截起，前而的依然敕齐，而后而的却四处乱跑；如果把最前而的一个截掉，敕个队就像炸了锅一样乱成一•团n(V1牌的效应也是如此，国内众多的品牌一夜Z间轰然倒下，就是因为经受了最关键的打击，而后面的链条根本就衔接不上。所以，一些

5、企业家寻求把培育多品牌战略作为企业规避企业风险的手段之一。让品牌运动起來，是企业运营品牌的有效管理手段之一。我们的企业家往往做品牌管理时，单一给品牌划了条线，某个品牌只能定位于高档产品，但由于山场细分乃至与消费者的选择有关，市场往往做不人，而利润总额上不去，往往会造成眼红，就出现了高端品牌去做低端市场的事，结果弄的品牌价值一落千丈，忠实消费者流失，往往得不偿失。雅戈尔服饰本來是主导做衬衫的，后來发展到了西装、休闲服饰，由于国内衬衫品牌多如牛毛，雅戈尔在須造衬衫的专业品牌时，走出了漂亮的一步，当时很多人以穿雅戈尔品牌的衬衣为荣燿,可后來雅戈尔却乂耐不住市场份额偏小的寂寞，扩人产品线，就单一

6、衬衫由场，从儿十到上干元价位不等的就达干余规格，虽然网络了人批的低端消费者，但却流失了众多的高端消费者。同样是占领全部市场的服装大户，杉杉却采取了另外一-条路子，作为专业的西装制造者,杉杉为规避品牌价值的流失，采取了品牌孵化的工程，先后孵化了10多个品牌，同样占领了相当的市场份额，而对杉杉本身的价值未造成任何伤害。给品牌属性分家正如笔者前而所分析的，两人强势殆牌的联姻，必然导致三种可能，而两者结合，就必须寻求阶段整合，才能出现两者品牌的水乳交融，达到收购与并购者的最佳期望。联想宣布以125亿元收购IBM的PC部分厉，就着手进行了三个阶段的整合。第一阶段新联想将着力兑现对客户、员工、股东的

7、承诺，包括维护已有的客户，保持产品领先性、高效的业务运作，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性。第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升我们的竞争力，包括提升运营效率，提升Think殆牌资产,在世界各地推广Lenovo殆牌，建设全球的创新和绩效文化，日标明确的地开发新的产殆和新的市场。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩人投资实现公司主动的盈利增长。虽然泛泛的儿句战略思维，但这给蚂蚁吃大象的经典案例增添了不少玄机。