美国的通用破产了.ppt

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1、美国的通用破产了，中国的企业好似替代了没落的资本主义经济。收购，可以加快企业品牌建立速度，缩短周期。然而，这轮收购，是生存还是灭亡的捷径？　　老子的通篇说明一个道理：顺意天成，无为而治。成功企业管理的老板们都是哲学家，也是阴谋家、*家、教育家、思想家，他们集各种角色于一身，在不同的阶段，面对不同的环境，处理不同的事务，换用不同的脸谱。其实中国的收购行为很早就已经开始，却至今未曾成功。就算是国内首屈一指的海尔、联想，在国外的收购之战中，也都已兵败收场。到如今，开始老老实实的走自己的品牌之路，不再心存侥幸，寻找捷径。因为品牌的路，从来没有捷径可

2、走。成功的并购是买技术、买管理、买文化。“太宇的并购基本可以说是成功的。”金融危机后，沈阳太宇机电有限公司连续收购了上海、吉林两家企业，公司首席执行官王军在接受《经理人》的采访时说，他认为花1亿元收购产生10个亿的增值效应才是成功的并购。买资源是短期行为不只是中小企业，在王军看来，许多国企和大型企业的并购，成功率都非常低，联想并购IBM的PC、TCL并购汤姆逊……“凡是并购后A+B小于原先的A和B简单相加的，都可以划归到失败的行列。”国外成功并购的企业都是一些老牌的富有经验的企业。而国内一些看似很好很强大的企业，其实并购战略并不清晰，他们的并

3、购多数是买资源，而不是买技术、买管理。买资源是短期行为。“此外，另一个因素是文化差异，这反映在并购上，尽管从数据看国外的并购有30%的成功率，但是中国企业的并购，我相信90%都会失败，剩下的10%勉强度日。”太宇机电发展迅猛，基于战略考虑，需要拉升产业链，目前太宇正在与美国、加拿大、德国的企业接触，伺机收购，王军非常认同舒尔茨的说法，“并购可以买对方的技术，到中国赚钱，然后再把技术和产品打到国外去，发展区域化的市场。”当心文化不“兼容”成功的并购都有一个共同点：文化相容。而失败并购所有的冲突都来自于文化。这是王军在并购中的切身体会。2008年

4、8月，太宇收购了上海桑德克斯板式换热器有限公司，双方高管背景相同，都来自外企，价值观相同，整合很顺畅，增值速度非常快。2009年上半年，太宇收购了吉林省四平北方压力容器有限公司，一家20多年的老民企，王军没想到，整合的难度如此之大，“刚签合同的时候，我就发现这是噩梦的开始。”虽然都是东北的民营企业，文化差异非常大，“员工说的话互相听不懂。”为此，太宇派出了最得力的人担任四平北方的总经理和整合小组的组长。整合的过程，首先是稳定，然后迅速形成新的组织架构，第三步，双方的战略统一起来，最后开始统一文化。王军说：“所谓文化就是洗脑：你在我的企业要变成

5、什么样的人？如果能干的员工不认同企业文化，那只好请他走人。”太宇预留了1～2年的时间给文化整合。王军告诉《经理人》，“我相信，成功的文化整合对于企业的经营有非常大的协同效应。”团队是并购的关键“我们在并购中非常注重形成真正强有力的团队。反过来，我们也看过其他并购，基本上在桌子底下伸伸手指定个价格就完了，可能并购的团队根本就不知道并购的是什么东西。”王军相信，好的团队，能保证并购战略的执行。太宇的并购团队中，其他的成员均与王军类似：知名外企的销售总监或者技术总监出身，名校毕业，高学历，“我非常庆幸拥有目前的团队。”王军透露，不仅有一个好的团队，

6、太宇和全球著名投资银行WilliamBlair&Company和蒙特利尔银行均有合作，“他们能帮助我们从财务的角度进行分析，另外盛高咨询给我们提供整合服务。”动因：1.扩大生产经营规模，降低成本费用2.提高市场份额，提升行业战略地位3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险（一）购并目标及其规划1、购并目标购并目标是指购并意欲达成的宗旨

7、，它是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。站在战略与战术或策略不同的角度，购并目标分为两种：一是长远性的战略目标；二是期间性的策略目标。A购并的战略目标管理总部必须依托战略发展结构即长远成长目标，通过理智的、科学而缜密的分析论证，对并购战略目标作出负有远见卓识的规划。B购并的策略目标　　购并的策略目标则是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，或者是战略目标实现过程的阶段性步骤。三、购并陷阱及其防范（一）信息错误（二）经营不善（三）法律风险无论并购原因是什么，操作过程都应遵循一定步骤。这些步骤分为并购前阶

8、段和整合阶段，两个阶段是连续的过程。并购的基本流程为：明确并购动机与目的→制定并购战略→成立并购小组→选择并购顾问→寻找和确定并购目标→聘请法律和税务顾问→与目标公