“向全球照明最佳服务企业迈进”.doc

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1、“向全球照明最佳服务企业迈进”　　九月的深圳，依然没有一丝秋意。在深圳海王大厦，记者采访了荣获“全国质量奖”的深圳海洋王照明科技有限公司常务副总裁兼任质量经营部总监黄修乾博士。　　《品质文化》：2009年，海洋王获得“全国质量奖”，创奖诚然是一份崇高的荣誉，但它更重要的是为企业提供了一个卓越绩效模式，给企业带来切实的进步请问海洋王何时开始引入卓越绩效模式作为自我评价、参照和激励的标准?实施这一模式以来，都取得了哪些成果?　　黄修乾：1995年，海洋王在成立之初就致力于打造具有特殊功能的照明设备，比如具备防水、防尘、耐腐蚀等特殊功能的工作灯。经过十多年的发展，我们的产

2、品不断做深做细，现在几乎覆盖了所有行业，除了石油、石化、电力、铁路等行业的专业照明，我们目前也已经涉及军用照明、船体照明等专业领域。随着技术的发展，照明产品从以前最广泛的白炽灯照明，发展到现在形形色色的包括冷光源在内的照明产品，海洋王产品的稳定性和可靠性都有了大幅提高，这也得益于质量管理的理念和工具。　　普通照明的进入门槛并不高，但是专业照明尤其是我们现在所注重的专业照明解决方案，对产品质量有着更高的要求。所以，当企业发展到一定规模和程度之后，对产品质量和服务质量的要求也会更上层楼。海洋王最先接触的是美国的波多里奇卓越绩效模式，我们认为这套体系非常完整和系统，是实施

3、TQM更有效的手段。当时，周明杰董事长就在董事会上组织我们学习波奖标准，董事会变成了现场学习交流会。之后的一次巧合，我们接触到了中国质量协会，了解了全国质量奖以及我国的卓越绩效模式，认为这个很合适我们企业，我们就开始在内部进行自评和改进。当时，我们制定了简单的海洋王卓越绩效标准，还设立了海洋王质量奖，然后每个部门进行自评。第一次自评时，我们就发现了82个改进项。2007年底，我们请了专家组前来讲课，2008年初，我们决定申报全国质量奖。2008年10月，我们去日本参观学习，触动很大，日本企业中员工的敬业，专业和职业，非常令人钦佩。跟日本企业相比，我们的合理化建议搞得

4、不好，回来后我们重新规范了合理化建议，实行“三自一+包”，自己的问题，自己提出来，自己改进。　　虽然2008年我们最终只获得了鼓励奖，但是依然很兴奋。在创奖过程中，我们发现并改进了自己的很多问题。比如，我们自评后发现我们的部门问存在很多孤岛，我们在人力资源部门重新制定绩效管理，在研发部门引入IPD(集成产品开发)，公司又上了ERP，我们在基层推动QC小组活动，各个部门都开展合理化建议活动。　　《品质文化》：在美国的波多里奇奖标准以及全国质量奖的卓越绩效评价准则中，领导的作用都被毫无疑义地放在了首位，而且分值相当之高。您对领导在一个组织中的作用是如何认识的?　　黄修乾

5、：企业中引入新的管理理念或质量模式，领导都必须起带头作用，在卓越绩效模式中，领导也是被单列出来的。我们海洋王在导入卓越绩效模式时，中高层管理者先行，基层员工后动，基本上是“城市包围农村”。当卓越绩效模式在基层推导时，发现QC小组是个非常好的工具。QC小组是海洋王在基层员工中开展质量管理的有效方法，QC小组和合理化建议的展开在调动基层员工的积极性方面起到了很大作用。在参加海洋王QC小组全员发布会时，我发现员工非常活跃，采用了小品、情景剧等表演方式，员工表演得非常激情和自信。我们工厂员工参与QC小组活动的积极性非常高，尤其是去年在日本QC小组活动中获奖对我们是极大的鼓励

6、。我们的员工还参加了全国QC小组成果发布，QC小组活动对基层员工促进非常大。开展员工基层活动后，我们的生产部门发生了很大变化。我们第一次搞合理化建议时，就提交了四千多条，之后，我们开始了从数量到质量的追求。2008年，我们进行了自评整改，列出了一百多项改进，在这个过程中，我们内部培养了一批自评师。　　2004年，我们开始学习戴明博士的质量管理思想，提出了质量的定义，明确了产品质量、服务质量、生命质量、生活质量的标准。2005年到2006年，海洋王的产品质量发生了飞跃，产品质量稳定性得到了保障。海洋王还成立了最高质量委员会，这是一个跨部门的机构，在每个部门都有QC小组

7、活动以及诊断师。　　《品质文化》：当下，企业的社会责任越来越受到社会各界的关注，一个企业仅仅能为股东创造利润，为员工谋得发展、是远远不够的，您作为一个组织的领导，在这方面是怎么做的?　　黄修乾：关于企业的社会责任，我们会力所能及的做一些事情。最基本的就是按时纳税、不裁员、在高校设立奖学金、参与行业标准的制定等。当然，我们也利用自己的应急救援专业照明技术、网络优势，广泛参与国内自然灾害和突发事故的抢险工作。如在1998年长江抗洪前线，2008年南方冰冻灾害和汶川大地震抢险救援中，海洋王员工都是第‘时间冲在现场，为救援人员提供专业照明服务，也是我们利用自身资源为社会