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时间:2020-03-26
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1、销售部经理基于胜任力的测评指标本表基于“冰山”模型,从内驱力/社会动机、个性/人格、自我形象、价值观、知识技能五方面制定指标结构测评要素测评标识测评标度内驱力和社会动机权利动机希望制造对组织的影响,并且愿意为此承担风险。一旦得到了这一权力,会建设性使用它。A希望制造对组织的影响,并愿意为此承担风险。一旦得到这一权利,不会建设性使用它。B希望制造对组织的影响,但不愿意为此承担风险。C不希望制造对组织的影响,也不愿意为此承担风险。D成就动机对意义很大但难度非常高的的事情有强烈的实现它的欲望。A对意义很大但难度非常高的事情有比较强烈的实现它
2、的欲望。B对意义很大但难度非常高的事情有实现的欲望C对意义很大但难度非常高的事情没有实现的欲望D亲和性适度关注积极的社会关系、维系正常的团队合作,与同事建立积极的团队合作关系。有足够的安全感和信心。A过分注重积极的社会关系、对工作伙伴强制性建立团队合作关系,个人没有足够的安全感。B很少关心社会关系、不主动建立团队合作关系、个人有较强的安全感。C从不关系社会关系、从不主动建立团队合作关系、个人有很强的安全感。D个性人格个性意志处理事务、为人外向、社会生活方式为理论型、个体独立性为独立型.A意志处理事务、为人外向、社会生活方式为经济型、个
3、体独立性为顺从型。B情感处理事务、为人内向、社会生活方式为审美型、个体独立型为顺从型。C情感处理事务、为人内向、社会生活方式为宗教型、个体独立性为反抗型。D人格多血质:社会化的、开朗的、健谈的、易有反向、悠闲的、活泼的、无忧无虑的、善于领导的。A胆汁质:主动的、乐观的、易变的、易激动、进攻好斗、不安定的。B粘液质:被动的、谨慎的、有思想的、安定的、克制的、可靠的、温和的。C抑郁质:内心波动、焦虑、严峻的、冷静庄重、悲观的、保留己见、文静的、不好交际。D自我形象作为下属的自我形象意识领导永远是对的,积极贯彻领导方针,站在领导的立场思考,
4、独立承担责任,不去议论领导是非,不随便请示。A自我形象对领导方针积极贯彻、在工作中偶尔偏离领导的方向、较个人主义、遇事不积极承担责任,偶尔议论领导是非,不随便请示B对领导的方针不满,但依然贯彻,个人主义,不愿积极承担责任,常议论领导是非,随便请示。C对领导方针非常不满、不去贯彻、个人主义严重、不主动承担责任,经常议论领导是非,随便请示。D作为同级的自我形象意识不因立场、视角不同引起冲突;积极主动同级部门加强沟通协作,不插手别的部门事务;互相尊重、坚持集体主义、全局意识。A很少因立场、视角不同引起冲突;积极和同级部门加强沟通协作,不插手
5、别的部门事务;互相尊重、很少在利益面前出现小集体主义。B会因立场、视角不同引起冲突;不主动和同级部门加强沟通协作,会插手别的部门事务;很少和同级部门沟通协作;常在利益面前出现小集体主义。C经常因立场、视角不同引起冲突;不和同级部门加强沟通协作,常常在利益面前出现小集体主义。D作为上司的自我形象意识尽量“淡化”上下级差别,采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作;用“晓之以理,动之以情”的方式来指出下属的过失或不足,勇于替下属承担责任,要事事为先,严于律己,通过表率的行为树立起在职工中的威望,不包办、不代替、不揽权。A有较强的上下级差别;
6、常用命令口吻安排工作;指出下属的不足,正确引导,偶尔批评。会替下属承担责任;事事为先、严于律己,树立表率,不包办、不代替、不揽权。B有很强的上下级差别;经常用命令口吻安排工作,批评下属的不足,但不正确引导;不会替下属承担责任;不能常常严于律己,树立表率;不代替,却揽权、包办。C有非常强的上下级差别;经常用命令口吻安排工作,经常批评下属的不足,不正确引导;从不替下属承担责任;不严于律己、梳理表率;常常揽权、包办、代替。D价值观创新以积极、开放的心态面对企业的战略调整和所实施的变革,发表积极的言论,安排和落实变革中的相关任务,起到接纳新事
7、物的表率作用。A积极表达自己对营销部门的经营方式变革的思想和建设性意见B容纳不同观点、不管采纳与否,及时应答他人的建议和改进工作方法的新点子,鼓励创新。C主动了解国内外业界营销与管理的新知识,新技术。D团队合作身体力行与其它部门合作,以全局利益为重,鼓励交叉推荐业务的行为,积极参与纵横向沟通交流。A身体力行与其它部门合作,重视全局,开展纵横沟通,发表见解,主动提供必要的信息。B经常创造员工之间信息交流的机会、促进员工之间的有效合作C愿意和其它部门合作,但是不积极。D诚信宣传商业准则,抵制弄虚作假行为,不销售劣质产品;不泄露客户秘密;工
8、作中发现问题和疏漏,不掩盖,即使通报,并主动承担责任;公正地评价他人,而非过多考虑个人感情和私人关系A宣传商业准则,抵制弄虚作假行为,不销售劣质产品;不泄露客户秘密;工作中发现问题和疏漏不能及时上报,不能主动承担责任;很
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