设计企业项目管理模式的探讨与研究.doc

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1、1引言从当前设计企业项目管理的现状及优缺点分析，归纳为三大项目管理模式，一是部门管理项目，二是项目组管理项目，三是部门管理项目和项目纟I［管理项目相结合的方式,其各有利弊。为提高项目管理质量和效率，需要对现有项目管理进行深入分析与研究，在指出企业现有项目管理过程中出现的问题的同时，还要找到适合企业管理的项目管理模式，从而更大程度上提高工作效率，提高企业生产力。为企业项目管理提供理论指导，最终形成项目管理办法或为项目管理信息系统建设提供理论依据。2设计企业项目管理模式的研究2.1设计企业项目管理现状项目管理学科己经成为一•个较为成熟的领域，它

2、不仅是管理技术和方法，也是项目操作和交流的灵魂，更多的影响着工作人员的操作流程和思维方式。项日管理，项目管理理论被广泛运用到各行各业，对于处于竞争环境中的现代企业和高技术行业来说，尤为重耍。我国很多企业已经全面引入并推行了项目管理，有的公司其至已经初步建立了项目导向型管理机制。但在企业实际的项目管理过程中，项目管理学科被运用得各有千秋，英实际效果也不尽柑同，大致可分为部门管理项目、项目纽.管理项目和部门/项目纽.混合管理三种项目管理模式。根据企业规模或项目管理理念的不同，在实际的项目管理过程中，采取的管理方式也不尽不同。2.2项目管理模式的

3、分析2.2.1职能型管理模式对于规模较小的、专业比较旳一的设计企业来讲，采取部门直接管理项目的项目管理模式比较普遍。从企业承接的业务范围和项目特点来看，大部分项目只需要在部门内部即可完成生产，易沟通协作，效率高，生产管理优势明显；或少数生产项目需要跨多个生产部门之间协作共同完成。但随看业务量的不断增长，其项目专业和承接的生产部门也在同步增加，项目复杂度也在不断増强。所以，而随着时间的推移，部门管理项目的管理模式的优势在减退，其缺点却在慢慢显现。如部门利益与项目利益不一致时，往往牺牲项目利益，把部门利益放在首位，不利于项目整体利益。在项目开始

4、前，部门需要对项目制定明确的接口定义，项目预算和目标，这些都需要建立非常强有力的项目管理部门，而在单纯的职能部门管理模式下，这些专业的项日实施难度很大。部门负责人权力过大，而项目负责人是实际项日的操作人和企业利润的控制人，却没有相应的权力，项目经理处于“责任重，权力小”的现状，无法保证项目资源的及时准确的分配。2.2.2项目型管理模式此时，亟待出现一种全新的项目管理模式解决上述职能部门管理项目所出现的系列问题。在这种背娥下，提出以项目纽•为单位的项目经理制项目管理模式。按项目巧•业、规模等元素划分项目类型，保留部门协调管理方血的优势，项目纽

5、•成员并淡化共至无部门属性的概念，而是看重强调项目组管理项目的概念。最终形成以生产部门为单位统一进行项目资源的合理分配，以项目组为基本管理单元，以项目经理为核心管理因队，跨越部门界限，融合众多项目专业为一体的项目组管理，实现真止意义上的项目管理体制。它所从事的一切活动均从项目利益为出发点，项目内部资源配置科学合理、资源利用率高，人员工作积极性髙，生产率也高。项目便于在项目经理的统一指挥和控制下稳步推进，部门负责人负责项目人员调配和其他相关辅助工作，便于长远职业规划,目标比较一致，利益冲突较少，形成强有力的项目纽•团队，为出色完成项目夯实基础

6、。但是，项目经理在项目上有较大的操作权和支配权，而部门负责人较少其至不能干预项目的止常管理和运作。项目负责人所拥有的责、权、利权限与部门负责人所拥有的责、权、利权限在两个管理方式上存在着较大的反差。鉴于这个特点以及考虑到中国特色的国情，此项目管理模式要么从一开始就实行该项目管理模式，否则，很难或者需要较长的过渡周期，才能从“部门管理项目”模式中接轨到“项目经理管理项目”的工作模式上来。2.2.3混合型管理模式为此我们提出了一个平衡的项目管理模式??混合型项目管理模式，即部门管理项目与项目经理管理项目相结合的方式。公司事先建立了相应的管理制度

7、，将职能部门负责人和项目经理的任务的承诺予以分别明确，集中管理，权责分明。以项目负责人为主，以部门负责人为辅助力量，高效协作，完成项目任务。这样，避免职能部门负责人和项目经理出现问题或相互推脱，但此时的项目负责人在一定程序上很难达到真止的项目负责人的状态。只能山公司在制定权责方而，项目相关权责划分应主