阳光大讲堂薪酬课件.ppt

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1、用薪酬激活团队高绩效邓超2013年04月小测验：薪酬体系诊断43215绩效相关性经营效益水平激励作用水平人力成本比率核心人员满意度企业综合竞争力主要内容员工激励问题和挑战1激励性薪酬构成要素2激励性薪酬设计技巧3激励性薪酬疑难问题4企业薪酬管理之怪现状“打补丁”“一言堂”“玩保密”铁打的薪酬流水的兵……老板的薪酬“恐惧症”急难愁烦员工的薪酬“无奈症”谈讨闹跳薪酬：老板与员工的天生的敌对？老板想员工想VS如何以最低的人力成本取得最高的价值？如何让员工工作更主动、更有激情？如何能吸引和留住优秀人才？我的收入为什么比小李少那

2、么多？我的收入为什么比同行小张差那么多？我的收入为什么没有随业绩增长？薪酬为什么没有激励性？错误的薪酬理念：唯薪论薪酬无用论薪酬的高压线：散失诚信薪酬没有激励性？支付不及时不恰当的非现金不能足额扣罚无约定不与绩效管沟预支担保无约定不能有效处理薪酬的四大挑战薪酬总额VS企业增长水平新员工VS老员工短期激励VS长期激励个体问题VS全体问题企业薪酬激励困惑发多少？如何发？给多高？怎么给？薪酬困惑为何发？12345企业的薪酬现状没有激励性！浪费！！20---30%主要内容员工激励问题和挑战1激励性薪酬构成要素2激励性薪酬设计技

3、巧3激励性薪酬疑难问题4什么是薪酬？薪酬=钱？薪酬到底是什么？薪酬的本质薪酬的本质是指劳动者的劳动的价值回报，是一种市场交换行为。薪酬的本质感觉薪酬还意味着劳动所得企业认同自身价值发展前景……薪酬激励的发展趋势劳动成本至少增加一倍决策环境日益复杂代际问题必须解决交易模式发生改变报酬内涵全面扩大薪酬的投入产出比薪酬的发展趋势激励理念：人本---能本激励关键：结果公平与程序公平并重支付基础：注重个体挂钩与团队挂钩设计方式：普遍化到个性化薪酬的发展趋势支付内容：经济激励转向全面激励重点：提高满意度同时提高忠诚度计酬方式：基于

4、职位转向基于员工激励时效：侧重短期到侧重长期如何激励员工？金钱：目标设计：参与决策：重新设计工作：30%16%不足1%17%------马里兰大学教授埃德温洛克如何激励员工？建立激励性薪酬的前提正向的、利他的分配理念建立激励性薪酬的前提：如何形成共同体高管中层基层命运关联事业关联荣誉关联利益关联激励性薪酬结构薪酬工资激励薪酬福利薪酬基本工资工龄工资学历工资岗位工资提成绩效工资奖金分红社会保险公司福利特殊福利激励性薪酬系统水平（吸引）结构（激励）支付（持续）企业薪酬激励整体体系发多少？如何发？给多高？怎么给？激励性薪酬为

5、何发？12345策略总额结构水平支付薪酬理念：单一与复合3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪酬总额：支付能力分析人事费用率分析人事费用营业额人事费用率=X100%劳动分配率分析人工成本营业额劳动分配率=X100%薪酬结构：全面薪酬全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责

6、任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围薪酬结构：单一与全体基本现金收补贴变动现金收入福利基本现金收入现金收入总额固定现金收入总薪酬薪酬水平：基于市场P90P75AVGP50P25P10*公司薪酬水平薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,

7、f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值相邻等级中位值级差f-e,g-f:薪酬水平：宽带薪酬带宽的举例说明-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值[]带宽%最大值最小值()-1x100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽最小值中位值宽带薪酬的三总典型模式1.2.3.薪酬水平：基于内部薪酬级别最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级支付：员工入级最高工资最低工资中点

8、工资（标准工资）达到能创造和贡献阶段合格能胜任本岗位学习阶段支付：固定与浮动比例40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资绩效奖金激励性薪酬基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确