未来薪资体系概述.ppt

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1、目录未来薪资体系概述薪资体系的详细介绍岗位评估和薪资体系设计薪资模型验证实施计划附录：可变收入（绩效工资）的计算方法福利体系薪资模型简介企业目前的薪资体系已经不能充分支持未来企业发展的需要，并且，随着新的组织结构和绩效体系的建立，迫切需要重新设计与之相适应的薪资体系目前企业缺乏一套统一的薪资福利体系，在公司内部存在着多种标准，随意性较大新的绩效考核体系和薪资体系的建立，有助于企业吸引和保留人才，推动企业的长远发展和战略目标的实现推行以平衡计分卡为主体的绩效考核体系，也需要与之相适应的薪资体系的支持在新的组织结构和岗位体系到位之后，

2、会产生新的职位，需要明确这些岗位的薪资水平以企业战略目标为出发点，根据组织／岗位需要以及相应的市场情况建立新的薪资福利体系薪资福利体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪资福利体系的重要输入并且考虑相关岗位的市场需求情况，制定合理的薪资标准此外，一个合理、公平的薪资福利体系还需要绩效体系考核体系的有力支持企业战略组织结构岗位说明市场行情薪资福利体系岗位评估绩效体系完善的薪资福利体系由薪资（包括固定收入和可变收入)和福利等两部分构成在公司内部

3、建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序固定收入部分与岗位等级挂钩，可变收入部分与公司整体表现和个人绩效挂钩。结合企业推行的绩效考核制度，按照月度、季度和年度合理分配绩效奖金，将员工的总收入与部门业绩和个人表现紧密结合起来示意设计企业未来薪资体系采用的指导原则企业的战略定位和目标市场是在于整个中国市场，与之相应，它的人才目标是吸引国内的优秀人才。为了实现这个目标，必须将企业的未来薪酬水平逐步提高到接近乃至高于市场平均水平不同岗位收入水平的确定需要结合本行

4、业、本地区的薪资水平，并参考人才市场的供需情况进行决定薪资部分分为固定收入和可变收入部分。固定收入部分反映不同岗位的岗位等级水平，这部分收入在短期内不随公司和个人表现的波动而波动可变收入部分与公司、部门和个人的表现挂钩。不但要考虑员工个人平衡计分卡的绩效得分，还要综合考虑部门以及企业整体的绩效表现建议对于个人采取全面薪资水平与绩效成果透明的原则，但是企业内部不鼓励人员相互之间的薪资水平比较目录未来薪资体系概述薪资体系的详细介绍岗位评估和薪资体系设计薪资模型验证实施计划附录：可变收入（绩效工资）的计算方法福利体系薪资模型简介为了能够

5、准确衡量各个岗位的相对重要性，我们将所有岗位按照管理类别和非管理类别分别进行评估，作为制定薪酬体系的重要输入岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，

6、以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值薪资体系设计（－）：内部岗位评估通过岗位评估，我们建议将管理类岗位按照相对重要程度分成下列4级管理岗位岗位评估结果岗位等级代表岗位点值范围等级M1750－1000管理一级M2640－749管理二级M3530－639管理三级M4200－529管理四级薪资体系设计（－）：内部岗位评估将非管理类岗位根据工作相对重要程度等因素分成下述3个等级普通岗位评估结果岗位等级代表岗位点值范围等级N1500－700普通一

7、级N2445－499普通二级N3200－444普通三级薪资体系设计（－）：内部岗位评估综合考虑岗级设定，企业现状和市场因素的影响，我们建议企业采用如下的岗位级别薪酬薪资体系设计（二）：市场因素和企业现状示意建议中的薪资中位值低于市场上的年度全面现金中位值，但高于考虑到地区差异因素后的市场薪资中位值－在保证薪资竞争力的同时，控制总体的劳动力成本薪资体系设计（二）：市场因素和企业现状对于普通岗位需要保持地方竞争力对于中高层岗位，提高全国范围内的行业竞争力示意建议中的岗级设值，岗级评估中值和年度收入中值一览级别该级别点值中位值建议该级别

8、年收入中位值（元）建议该级别年收入最低值（元）建议该级别年收入最高值（元）市场该级别全面现金的中位值（元）考虑地区差异后的市场该级别全面现金的中位值（元）管理一级管理二级管理三级管理四级普通一级普通二级普通三级薪资体系设计（二）：市场因素和企业现状