某集团绩效管理体系设计方案

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1、*******集团绩效管理体系设计方案2009年08月i目录第一章总则2第二章绩效管理组织体系5第三章绩效管理程序8第四章业绩考核11第五章年度综合考核15第七章附则18附件一考核维度与指标体系19附件二通用能力指标库22附件三专业能力指标库25附件四态度指标库（管理职系）26附件五态度指标库（一般人员）27附件六考核分值、考核系数计算28附件七业绩合同31附件八业绩考核表32附件九能力评价表33附件十态度评价表34附件十一述职报告35附件十二绩效反馈面谈表37附件十三绩效改进计划表38附件十四考核申诉表39附件十五员工申诉处理表39附件十六对外委托业

2、务的绩效考核办法4018第一章总则第一条目的为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。第二条适用范围本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属企业董事会批准后执行。第三条基本原则绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。（一）目标牵引、闭环管理的原则通

3、过绩效指标的制定，使集团的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。（二）层层负责、团队协作的原则通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过集团、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。（三）公平公正，过程透明的原则通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值创造、价值评估、价值分

4、配的良性循环。（四）沟通反馈、持续提升的原则通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、提高效率，从而提升单位和集团的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分配、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、18快速成长。第一条考核维度、周期与考核对象绩效考核包括业绩、能力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度考核。（一）季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见集团《薪酬激励体系设

5、计方案》第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工；（二）年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工；（三）年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式员工。季度考核，应当于每季度结束后10个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算结束后20个工作日内完成。第二条指标分类各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性的要求。（见附件一）（一）业绩维度，包括关键业绩指标（KPI）与重要任务目标（GS）两类指标。KPI评价体现考核期内工作的结果绩效，GS评价反映考核期内任务执行的过程绩效

6、。《业绩指标库》。（二）能力维度，包括专业能力与通用能力两类。（见附件二、附件三）（三）态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。（见附件四、附件五）第三条指标值考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。根据集团的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。其中，KPI的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完成计划预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。

7、（见附件一）第四条指标权重权重的设定，应当考虑18单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要程度。（一）关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于5%，否则难以在整体指标中体现出作用；（二）差异性：指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标的重要性差异；（三）一票否决：对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为0分。18第二章绩效管理组织体系第一条领导机构总裁办公会负责统领集团绩效管理工

8、作，主要承担以下职责：（一）确定集团当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作；（