战略成本管理2009.ppt

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1、战略成本管理一、建立以利润为导向的企业文化1、企业为何而存在企业是以赢利为目的的组织。企业为何被称作法人？法人的初始资产来源于股东，为股东投入换来更多的回报，是企业的根本性目的。2、企业财务管理目标安全发展利润三个目标的优先次序选择，正是战略思想的体现3、利润为导向的企业文化利润并不仅仅是来源成本的节约，更多来源于战略实现的创造。成本管理并不仅仅是财务人员的工作，全员正确的成本意识才能形成真正的企业文化。短期利润并不是企业的最重要目标。4、战略成本管理的概念就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战

2、略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。二、战略成本管理的范围（一）、价值链分析（二）、战略定位（三）、成本动因分析（一）价值链分析价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本最低化。价值链分析的理论基础是麦克尔·波特的价值链理论。1、波特的价值链理论的介绍在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入

3、到产出的全部过程中。企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。2、企业实行价值链分析的步聚（1）识别企业的价值链的活动（2）识别一项活动的成本动因，找到降成本或增价值的机会。（3）据此得出企业的成本情况及竞争优势，并做出最后的决策。（二）战略定位1、企业产品或服务生命周期阶段与成本管理。处于产品进入阶段时，管理的焦点在于设计、差异化和营销；处于成长期时，随着竞争的加剧，其焦点转移到了新产品开发和价格战略上；在成熟和衰退阶段，随着市场竞争越来越激烈，管理的经历转移到了成本控制、质量和服务上。2、波特的一般竞争战略三种模式第一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的

4、原材料等因素，以尽可能低的成本提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。第二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。第三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间作出选择，即选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣，其服务而不是为其他细分市场服务。一个企业对成本管理信息的依赖程度取决于它竞争战略的性质。差异化战略和低成本战略都极其重视成本的管理。前者的作用在于“开源”，后者在于“节流”，都是增强企业获利能力的重要手段。成本领先战略可以通过规模生产、严格控制成本等方法来实现；

5、而产品差异战略则可通过产品开发和营销来支持差异战略，通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务、改进产品设计等方法来实现。（三）、成本动因分析成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。1、结构性的成本动因结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围及所采用的技术等，它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排来达到企业竞争优势的形成。课堂思考：l合适规模的标准是什么？l多元化战略与专业化战略的优劣之分l为什么会有规模不

6、经济？2、执行性成本动因执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业内部各个价值链之间的联结关系、企业内部资源运用的程度（如劳动力参与、生产能力利用）、产品外观和结构的设计等各方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。三、战略管理的主要工具简介SWOT分析difficultiesl优势（Strengths)sblemprol劣势(Weaknesses)handlewithcarel机会(Opportunities)战略工具1l威胁(Threats)战略工具1SWOT分析组织的资源环境中的机会组织中的不足环境中的不利组织的机会看到机会也看到威胁SWOT—潜

7、在的关键因素潜在优势潜在机会潜在劣势潜在威胁核心技术缺乏战略方向充足的资金进入新的市场新的低成本竞争者过时的厂房良好的顾客认知相关的活动的多元弱信息技术系统技术上的替代者高市场份额化经营弱的控制系统增长缓慢高生产率纵向一体化（前向缺少资金高产品/服务质量或后向）缺乏管理技能新出台的管制条例低生产成本内部权力斗争高增长预期外汇汇率优良的研发机构弱的营销技能良好的高级管理层出口市场缺乏原料供应顾客/供应商的议价专有的技术差的分销渠道能力竞争者力量弱好的分销渠道高成本结构不利的人口变动政治保护政府