案例七：劲霸“整装”.doc

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1、劲霸“整装”近两年来，不少消费品公司正在抓紧进行渠道调整——对加盟体系有意识地收紧，对直营终端加大建设力度。就男装行业而已，例如七匹狼今年上半年就新增直营店51家，渠道整合继续从批发向零售方向转型；而九牧王的直营销售收入已经占总销售收入的40%；雅戈尔从去年开始也在收缩加盟终端数量，直营店则在自身渠道终端里占了78%的比例……而专题里的劲霸，也将原本仅有的招商部，细化为销售中心、零售运营中心和渠道中心，使得直营店和加盟店的管理工作更有效率。消费品牌希望直接掌控终端，无疑是想更快地获得市场信息，加速决策过程，但这背后往往需要组织架构进行进

2、一步的梳理与重塑，战略蓝图才能化为执行力。一个月前，3000多名经销商聚集厦门，参加劲霸集团的2012年新品发布会。期间一些新加盟的经销商才陆续得知，这家在晋江起家、已有31年历史的服装企业，早已将总部迁往上海。搬迁总部缘于这个家族企业深层次的危机感。如果说劲霸此前是粗放型生长，那么接下来，组织架构与人才储备能否适应公司的持续扩张，就成了公司能否基业长青的关键。于是，在上海站稳脚跟后，一场新的变革也随即来临。任国强和他的团队参与了劲霸此次的组织再造项目。这位罗兰贝格管理咨询公司的执行总监，给这家男装企业做了诊断。于是从去年开始，劲霸将原

3、先散乱、粗放的部门设置重新分割为十几个中心，诸如品牌中心、生产中心、销售中心等，每个中心内又设立了若干个细分的部门。在新架构的基础上，劲霸调整了组织内的授权体系与工作流程，希望由原先粗放式的管理模式向高效、精细化的运营体系转型。不过，这个重构的过程知易行难。它不仅涉及家族控制与系统化运营间的平衡，也包括“空降兵”与“元老”如何在公司中“共存”的问题。毕竟，管理权的过渡与重塑充满了各种“痛楚”，如何在不妨碍公司增长的情况下平稳地实现权力移交的难关，劲霸还处于摸索过程之中。中心责任制重组之前，公司的内部组织架构以“供应链、营销链、品牌链”等

4、链条来划分，职能相关的部门被划归到一个链条下，每个链条都配置了一个总经理。不过，这个职位的设置在任国强看来并不合理。“过去，劲霸出于历史的原因在每个链条上都设有专门的总经理，但这是不恰当的”，任国强说道，“一个总经理必须能规划和管理收入支出，单是执行某一种职能并不能称作总经理，这个概念需要去打破。”于是，经过咨询公司梳理后的劲霸尝试着将各链条上的部门重新分割为十几个“中心”。打个比方，原先的品牌链被划分为品牌中心、销售中心、零售运营中心、渠道中心等。与此相对应的是，在十几个“中心”之上，劲霸设置了若干个分管不同业务的副总裁，他们的职责是

5、承上启下，在相关领域协助总裁的工作。在新的改组当中，销售中心负责管理全国的经销商和加盟商，零售运营中心主管终端的标准化，对门店进行支持；渠道中心则专注新店的扩张。但在此之前，公司内部只有一个传统意义上的招商部。而随着这些职能中心的成立，劲霸试图改变原先粗放的管理风格。用劲霸品牌中心总监杨平的话来说，劲霸之前对开店的指标并不是很清楚，“甚至原先有多少家店，每家店的大致状况都是模模糊糊的”，但渠道中心成立后，公司对加盟店所在商圈的位置、面积大小、形象布置有了更为明确的规定，对相关人员下的指令也更为清晰。“如果加盟店的标准与劲霸的要求相符，我

6、们会给予大的支持力度，但如果你的店面过小，地段不佳，那么我们非但不会有支持政策，甚至会反对。”他说道，“这种严格的细节管理在过去是达不到的。”还有一个例子是，重组前的企划部与媒介部并没有品牌的整体意识，“这两个部门的工作比较简单，主要是购买媒体与执行。在这样的架构下，很少有人思考品牌未来的规划、目标和整体的设计是什么”，杨平如是表示。而现在，这两个部门都被归到品牌中心下，且部门增加到了5个，分别为品牌策划部、市场研究部、公关部、广告部和客户关系管理部，机构设置更加健全，分工也更为明确。进一步说，“中心”的概念是聚合了一些工作较相近的小部

7、门，并在这之上设置一位总监，“由他去进行一些跨部门的协调统筹”，任国强称，“一定程度上，中心是变小部门为大部门，并从总监层面直接解决一部分的协调问题”。据了解，在此基础上，各个中心的内部则设置了更为细分的二级部门。劲霸“整装”对于部门重组给公司运营流程上的改变，任国强指出，国内的服装企业在过去大多采用以分销为主的批发模式，订货环节结束后，卖货就成了经销商和零售商的事，品牌商便能高枕无忧。但如今，整个服装业都在经历品牌化，品牌的形象与知名度变得尤为重要。在这种情况下，批发模式的弊端逐渐显现出来：由于品牌商对终端的控制能力太弱，“对门店的选

8、址、陈列与客服流程并不清楚”，导致大家一边在大打广告的同时，对实际的门店管理做得并不到位。在意识到这一现状后，劲霸试图设立渠道中心和零售管理中心，来管控与改善终端的零售能力。流程与授权即便劲霸的各项管理趋于