联想：人才管理就是核心.doc

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1、此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除联想：人才管理就是核心　　联想一如其创始人柳传志一样，带着浓郁的传奇色彩叱诧商界，柳传志一手培养起来的联想顶梁柱更为业界津津乐道。杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强，短短十几年柳传志用自己的人才管理方式培养出一批虎将。正如联想总裁杨元庆所说：“人才管理是联想集团的管理核心!”联想，已率先领略到了人才管理的魅力，但人才管理重要性显而易见，开始实施却并非轻而易举，联想又如何能做到呢?　　人才管理：培养从“缝鞋垫”开始　　柳传志有着自己认定的人才培养方法：缝鞋垫理论。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有

2、相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”　　人才管理是一个循环持续的工程，其核心的理念在于：发现人才并培养他最后留住他!而联想正是在缝鞋垫的过程中评估、发现人才。鞋垫缝的好才能做裤子，而谁的鞋垫缝的好?谁下一步做鞋子而不是做裤子?通过发现潜能规划人才人生也是人才管理的重要组成部分，联想用自己的“缝鞋垫”理论一步步夯实自己的人才基础。此文档仅供学习与交流此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除　　杨元庆便是在“缝鞋垫”的时候

3、被发现。1988年杨元庆初到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理，开始了自己的“做衬衫”生涯。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置，正式出师“做西服”。　　人才管理时代更看重：让对的人在正确的时间正确的地点做正确的事!因此，人才管

4、理的基础在于通过全方位的评估发现员工特质，看企业是否找到了企业需要的潜力人才，将其放在什么样的岗位上更能发挥其优势规避其短板?所以，联想一直在专注的评估发现每个人身上的潜能。　　人才管理：教会“缝鞋垫”的人“做西服”　　人才管理更为重要的环节是培养，否则“缝鞋垫”的人将一直缝鞋垫，要使其能够“做衬衫”就需要给予其相应的培养，这也是人才管理过程中最难的环节，给予怎样的培养、如何有效培养?人才培养一方面体现于发现特质有针对性的培训、学习，但人才培养远不仅仅如此。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事并训练他搭班子。此文档仅供学

5、习与交流此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除　　联想“让他做事”的方式最显著在于轮岗，作为一位领导者联想认为其应该具备各方面的素质，管理、财务、人力资源、销售、生产，每一个环节都需要亲自去了解去感受，熟练掌握各个环节上的关键所在，这将为该人员在未来的工作中提供最直接的经验和判断能力。人才管理时代人才定义更加明确：2007年英国特许人事发展协会(CIPD)在调查报告中提出新的人才管理视角下对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征：在特定的组织框架下;与行业类型和行业特点密切相关;动态的，很可能随着组织变化而变化。因此联想的培养方式让之一

6、定义在人才管理时代发挥的更加充分。　　培养人、搭班子，柳传志更像一个言传身教的老师，把自己亲身经历的体会告诉他的部下。联想训练年轻人搭班子、协调作战的能力的另一个做法，是把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，然后把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。这就是柳传志训练搭班子的方式之一。　　不仅如此，这种总裁办的辩论不仅仅让高层之间相互磨合，更多的是让他们之间相互学习，借鉴他人的管理经验、思考问题的视角。当然，更重要的是柳传志通过这

7、种讨论将自己丰富的管理经验逐一深入到总裁办的“潜力股”们心中，经验得以传承、创新得以激发，是人才库得以构建的又一保证。　　人才管理：就是联想这样此文档仅供学习与交流此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除　　人才管理英文是：TalentManagement(TM)，这一概念是2000年左右在美国被提出来的，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、通用、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。　　人才管理的终极结果是连续的人才供应。联想是用自己的危机为代价意识到了人才

8、连续供应的重要性，上世纪九十年代初，联想预测到自己的人才梯队出现某一年龄层的空白，这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，联想可能会后继乏人;二是五年之后，联想从观念上、从市场竞争上，联想可