企业化团队管理.doc

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1、企业化团队管理一、问题：1•保险作为最有潜力的朝阳行业和目前社会看法的现状2.巨大的市场空间和保险从业人员的工作难度的状况3.人们保险观念的日益提高和对保险从业人员的拒绝的冲突4.巨大的保险业人才紧缺和到处都似乎是保险从业人员的冲突以上几个恐怕是目前保险从业人员遇到的最多的问题吧。作为一名专业的保险从业人员，经历了从外勤的销售，进一步团队建设管理,再到内勤的领导统御，随着接触的层面的提升，对这个行业的认识也在不断改变；同时，在与很多的业内认识接触的过程中，也发现了这样的问题，随着时代的进步，加上越来越多的外资公司进入中国

2、市场,很多“老保险”的“保险观”已经不适应现在保险市场的需求了，年龄的差距、认识的差距、需求的改变、观念的冲突等等一系列问题摆我们面前。如何更好的适应这个市场，建立一个长期稳定发展的代理人团队，进一步建立一个稳定增长的业务平台，归结起来就是一句话,怎样在新的市场环境下管理好团队。针对这个，我结合南京市场的情况，谈下个人的观点。二、企业化团队管理从保险行业的本身来说，“保费”和“人力，，是绝对的基础，是永恒不变的道理，我们在对每一个新人做培训的时候都会强调要“两条腿走路”，也就是“行销”和“增员”。在这个基础上，又更进一步

3、的发展出了不同的分支：对行销感兴趣的可以专攻销售，做业绩高手，就是"topsells";有管理能力的，去发展组织，走管理路线。这里我们不谈销售方面的技巧和方法，来说说团队管理。就我所接触过的团队管理方式而言，我见过“松散式”：领导本身性格比较松散，人增进来了，随意带带，或者根本就不管；“关爱式”：天天盯着新人，一天几通电话，从早追到晚；就这些方式而言，本身没什么对与错，只是使用的人的个性不同而已，当然导致的结果也不同。有想要好好做的没人管，结果进来以后也学不到东西，请教别的领导又得不到全心的帮助，很有可能就浪费了一个好苗

4、子；不想好好做的被关心的过度，给烦怕了，可能最后电话都不接就消失了。其实在一个就一个大局而言，在一个大的团队当中（比如一个营业区），这些人，这些方式都是有可能存在的，因为我们做寿险的就是跟人打交道的。人多了，什么性格的人都会有的。这也是我们的区经理有时候可能会遇到一个头疼的问题：团队发展不均衡，团队的稳定性不够，小团队带不起来，大团队会存在跳槽的可能。另外还有一种情况也是我最近遇到的，内勤部门跟外勤部门脱节，内勤不能掌控外勤人员的实际状况，外勤认为内勤不够专业“外行领导内行”，时间长了导致一些矛盾的激化，外勤跳槽，团队散

5、掉。以上这些问题，我认为，根本原因是因为领导在管理的模式上欠考虑，使用的管理方法并不适合这个团队，或是根本不适合这个行业。而“企业化团队管理”这个模式，应该能从根本上解决以上的问题。“企业化团队管理”，顾名思义，就是用管理企业的方法来管理团队。我们在做新人增员的时候，进行行业比较时常会举这样的例子:工种收入4象限，最有可能赚到钱的象限是“让人为己打工的”和“让钱为己打工的,进一步来告诉新人，我们这个行业就是“让人为己打工"的行业，加入以后，你就是一个老板，你就是开了一个自己的"工厂”，只是大小不同而已。既然是企业，那为什

6、么不用企业的管理方法来管理我们的团队呢？看看我们周围，每年都有大大小小的企业开门，也有大大小小的企业在倒闭。有赚钱的，有维持的，也有亏损的。企业的成功，是因为管理的成功，企业的失败，也是因为管理出了问题。而我们团队也是一样的(我们这里把＞每个代理人都看做一个团队)。所以我认为，我们要想把自己的团队管理运作好，就应当像运作好一个成功的企业一样来运作我们的团队。以下是我的几点建议。三、如何“企业化团队管理”1、“建立适合的企业文化”企业文化，或称组织文化(CorporateCulture或OrganisationalCult

7、ure),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。为什么用“适合”这个词，我认为在不同的发展时期，企业所关注的重点也不同，比如在发展的初期，可以强调个人的基础能力培养,提出“扎实基础”这样的口号；再往下组织的扩张期，就要把重点放到“组织增员上”。所以这对一个领导的领导统御能力要求就很高，要对组

8、织变化、市场需求非常的敏感，能实时的对这些变化做出调整。但是有一点要说明的是，这些调整只是策略上的一些变化，不能影响到整个文化的大局观。比如我想要建立一个“精英”团队，那么我首先要树立一个“精英文化”，这是一个大的基调，在这个下面，就要倡导一些相关的理念：“积极”“主动”“团结”“向上”等等，进而统一大家的集体观，荣