企业管理地杨三角.ppt

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1、组织能力的企业持续成功的秘诀杨三角杨三角是杨国安先生综合学术理论和企业实践而形成的组织分析和诊断框架，是系统提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。前言：组织能力1.中国企业崛起的天时地利2.经营环境重重挑战跨国公司进入中国企业间同质化竞争严重成本上升&汇率变动政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高技术迅速更迭企业成功=战略X组织能力遏制企业发展的主要瓶颈，基业长青的基础前言：组织能力4.如何系统打造组织能力员工能力员工思维方式员工治理方式3.何为组织能力独特性，深植于组织内部，不依赖个人，可持续性为客户创造价

2、值超越竞争对手组织能力不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。员工思维方式员工能力组织能力员工治理方式会不会愿不愿意容不容许平衡&匹配人才引进和培养绩效管理和激励体系有效的管理支持和资源前言：组织能力5.组织能力不仅是人力资源部的事总裁人力资源团队直线主管重视人才和组织能力的建设要求其他主管同样对组织能力予以高度重视在困难时坚持从公司战略出发，差异化，思考组织能力是什么设计合适的人力资源工具最有效，最能影响员工的培养、激励和

3、保留的人一.员工能力抢夺人才保留和淘汰人才培养人才能力规划模型能力厘定能力审核能力提升需要什么样的人才？人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？内建build外购buy解雇bounce留才bind外借borrow目前拥有多少人才？这些人才具有什么能力？数量是否足够？质量是否有差距？又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作实现组织战略目标所需要的知识、技能和素质。1.能力模型——公司需要什么样的人才专业能力与员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力针对公司全体员

4、工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。1.1如何建构能力模型1234有效性高管接受度否是是否1.1如何建构能力模型行为事件面谈公司能力词典能力的确定由高阶主管讨论形成共识正面与负面的行为例子针对不同层级工具应用个人效能、与人相处效能、业绩和营运效能、创新和变革效能注意：未来导向高管接受度聚焦注重落实咨询顾问或人力资源部的面谈80%1.2落实能力模型的关键成功因素具体的行为指标和各个HR体系紧密相连高级主管的承诺1234达成业绩遵循价值观否是是否1.3能力模型需要避免的错误规划阶段评估阶段HR部门推行，缺

5、乏高管真正认同忽视未来导向反馈阶段员工不理解打分的原因，不理解能力模型选来打分的人不合适（是否真正了解被打分人）没有清晰的打分参照说明没有提供解读报告的支持没有帮助员工根据报告内容制定个人发展规划SARAH执行阶段落实情况无人跟踪2.如何提高人才命中率出色的表现&能留在公司一段合理的时间标准Standards专业能力vs.核心员工能力过去的成就和未来的潜力（企图心、成就动机、学习能力）寻找Sourcing被动渠道vs.主动渠道内部挑选vs.外部挑选筛选Screening根据岗位的重要性和能力要求，选取合适的评估工具多向度（

6、多位评估者从不同角度评估）巩固Securing有竞争力的薪酬信任与尊重独特价值主张：差异化的赢取人才战略2.1独特价值主张在市场上为公司的目标人才树立鲜明的、差异化的雇主品牌公司制胜战略和企业文化目标人才目标人才的关键需求和愿望公司的资源和特点独特价值主张独特价值主张必须重点突出区分独特价值和基本价值建立独特价值主张必须和竞争对手相比领导层以身作则配套的制度、工具、方法内部与外部的沟通战略3.如何应对竞争对手乱挖墙角控制事态恶化降低负面影响系统的知识产权和数据保护体系让其他员工掌握工作要领和技术诀窍原则上不允许“回锅”强调

7、公司良好的发展前景进行人才盘点采取挽留措施注意无形资产的保护不要轻易跟从竞争对手的薪资待遇4.留才的关键因素对现有工作的满意度个人，企业竞争对手提供的待遇未来的发展空间离开公司的代价基本因素和激励因素金手铐不可控，关键在于前三点5.人才培养的误区等同于培训课程等同于做中学过度依靠人力资源部门过度依靠个人主管的主观判断和方法人才发展结构以身作则：高层领导的哲学和参与有的放矢：针对性的培训系统干中学：实践锻炼公平游戏规则：识别人才标准和流程可传授观点时间和精力的投入传递绩效导向的文化，公司需要可观清晰的人才标准和透明客观的选拔

8、流程持之以恒：可量化的评估体系针对性的培训系统跨业务部、地区、职能的工作机会特别项目或任务小组之类的短期项目职业见习跨价值链、跨区域的人才互换海外派遣以培养全球视野实践锻炼针对不同层级能力要求设计项目投入充足资源开发多种学习手段选择最佳的培训时间制定与传达培训目的和期望二.员工思维方式1.重塑员工思维模