《组织能力地杨三角》概括

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1、实用标准文案《组织能力的杨三角》概括第1章：组织能力：企业成败的关键1中国企业面临的机遇和挑战机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路；中国市场规模庞大；丰富且廉价的劳动力资源；丰富的原材料资源。挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈；中国企业间同质化竞争严重；劳动力成本上升及汇率变动；政策法规的变化调控市场需求和资源供应；客户期望值的提高加重企业压力；技术迅速更迭给企业带来很大威胁。2企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向；企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改

2、变而及时调整。组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿；与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。3无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。第2章：组织能力的内涵和建设1组织能力的概念和特点概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。2组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则3个支柱：员工能力：公司

3、全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。打造3个支柱必须符合的2个原则：平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。精彩文档实用标准文案3打造组织能力的必需条件：组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力；组织能力的打造需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业CEO/总裁、人力资源团队和直线

4、主管的共同承诺和积极投入。第3章打造员工能力1能力模型能力模型，是指根据公司的战略和文化，全体员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。例如：迈瑞科技的战略是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商、全球医疗设备的创新领导者之一，根据这个战略目标，迈瑞公司的员工能力包括创新能力、学习能力及团队协作精神。2专业能力和核心员工能力专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。3能力规划模型包括的3方面内容A能力判断：根据

5、公司未来3年的战略目标，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？B能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上主要差距在哪里？C能力提升：了解员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5个方式（5B）：内建（Build）：内部培养现有人才外购（Buy）：从外部招聘合适的人才解雇（Bounce）：淘汰不胜任的人才留才（bind）：保留关键人才外借（Borrow）：借用不属于自己公司的外部人才4如何构建能力模型？方法：

6、由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成共识。流程：A行为事件面谈（公司优秀主管/员工）；B公司能力字典；C能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）；D正面与负面的行为例子（针对不同层级）；E工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）精彩文档实用标准文案5落实能力模型的关键成功因素A具体的行为指标：建立能力模型时，必须针对每种能力设立具体的、可衡量的行为指标。例如：阿里巴巴的核心能力中的一条是拥抱变化（迎接变化，勇于创新），具体的行为指标为：适应公司的日常变化，不抱怨；面对变化，理性对待，充分沟通

7、，诚意配合；对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路；创造变化，并带来绩效突破性的提高。B和各个HR体系紧密相连：所有招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人计划、绩效评估都要围绕公司的能力模型来进行。C高级主管的承诺：即各位参与人员的承诺。第4章赢得人才抢夺战1什么情况下企业需要引进外部人才？A企业处于战略转型期：例如，企业计划进入新的业务领域、新的市场或客户群，现有人才不了解这些新的领域，不能满足需要；B企业处于高速增长期：例如：企业每年以30%-50%甚至更高的业务增速发展，而企业内部培养人才需要较长的

8、时间，不能在短期内满足企业对人才的需求