杨三角：打造移动互联网时代地组织能力

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1、实用文档杨三角：打造移动互联网时代的组织能力本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。移动互联网时代经营特点1、变化更快；2、颠覆式创新机会更多；3、进入门槛降低，竞争更激烈。在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要；第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的

2、东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。什么叫对的战略方向？就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。文案大全实用文档1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠

3、卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。优秀的企业，就是要不断找寻你的10倍机会、获利空间在哪里。大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大家一个工具：第一条路线：在现

4、有业务和地区中发展新客户；你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。第二条路线：发展新地区；走出去、扎下去。第三条路线：发展新业务；发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，时机非常重要。看看亚马逊的成长战略，它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类（一网打尽、忠诚度）、开发kind

5、le，也发展新地区和新业务。文案大全实用文档当我们的时间和资源有限时，在未来的1～3年，我们应该把比重放在哪条路线呢？刚开始可能更多的是发展新客户，这个在整体工作中可以占比70％，而发展新地区仅占30％。很多老板谈战略时眉飞色舞、思绪横飞，但是他下面的人却不知道哪一个战略更重要。每个阶段都要有清晰的比重，找错战略，不管你多努力都徒劳无功，而你的团队是否比竞争对手更快、更有效，决定你的战略执行程度，这就是我们为什么要关注组织能力的原因。战略清楚了，不等于战略就能执行；有资源，也不等于战略就能执行；决定战略执行质量的因素是什么？人！人是决定战略执行好坏的关键，其中中高层人群最关键，但是公司足够庞大

6、的时候，有好的领导还不够，还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。围绕公司战略有效地开展工作，这就是组织能力。一个企业的持续成功是靠战略乘以（不是“加”）组织能力（企业成功＝战略X组织能力），“加”只是锦上添花，而“乘”代表两者都重要。那么，哪一个是更大的挑战呢？组织能力。为什么？因为它依赖于人和时间。很多移动互联网大咖常说找到要战略方向，也就是找到风口，找到后，猪也会飞起来，快速成长起来，但是竞争对手也会看到这个风口，在竞争中，团队的挑战会越来越大。还有很多做O2O的企业家说，除了战略和组织能力，企业想成功，也需要很多的钱，但其实资本看中的也是你的战略和人才团队，不会乱给你钱。既然组织

7、能力很重要，那么什么叫组织能力？它代表着一个团队整体发挥的战斗力。企业和企业之间的竞争，归根结底是团队之间的竞争。战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值，它不是一个人发挥出来的能力，是一个团队发挥的能力。好的组织能力，你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。文案大全实用文档举例说明：3M和谷歌的组织能力是创新，丽嘉酒店和海底捞的组织能力是服务，西南航空的组