如何系统地打造组织能力

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1、如何系统地打造组织能力● 员工思维就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心、重视、追求这件事情,很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题,有的公司墙上有4到6个核心价值观,那么哪个核心价值观才是真的?● 如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路,一般来讲有两个做法,一个是必须让员工参与讨论,让他了解到这个东西跟他有什么关系;第二,一定要跟员工的绩效考核挂钩● 当企业引进人才的时候,要搞清楚一个概念,人才是相对的,人家公司的人才不等于你的人才。既要有专业能力,又要有核心员工能力,才是你的人才1999年1月1日

2、,杨国安加入宏集团,官至首席人力资源官(CHO)、标杆学院院长,2000年宏进行品牌与代工分家的“世纪变革”时,他是宏组织变革的“操刀者”之一。当时他为分家后“一无所有”的宏提出了四项核心员工能力,分别是客户导向、纪律和效率、团队合作和专业精神。围绕这四项核心员工能力,杨国安在宏施行了一系列管理变革措施,其中包括著名的末位淘汰制——每年淘汰5%员工,即使是在公司营收以50%的年增长率成长时。面对争议和质疑者,杨国安回答到:“哈佛的学生不优秀吗?但哈佛也有留级生。”令他欣慰的是,尽管已经离开宏基7年了,他领导打造的人力

3、资源体系还在源源不绝地培养人才,“而不是昙花一现搞了就没了”,2002年6月30日,他离开宏转向教学与顾问生涯,主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设等问题,但后来宏又邀请他兼任宏企业大学——标杆学院院长。从宏出来之后,杨国安把他在宏提升企业组织能力的成功经验加以提炼,提出了一系列广为传播的观点,比如“企业持续成功的方程式”:成功=战略×组织能力,两者之间是相乘关系,而不是相加,其中一项不行,企业就无法成功。企业仅有正确的战略方向是不够的,还必须依靠强有力的团队和组织,战略很容易被模仿,但组织能力难以被模仿。在现实

4、中,组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用,因为战略的重新制定快则几周,慢则数月,但组织能力的打造却要以数年计,并且要公司上下全体员工的投入才会见效。但关于组织能力,杨国安最为著名和独到的,是被人称为“杨三角”的理论模型,该模型认为企业组织能力有三个支柱,一是员工思维模式(愿不愿意);二是员工能力(会不会);三是员工治理方式(容不容许)。作为少数既有实战经验又有理论高度的管理顾问,在中欧国际工商学院做教授的杨国安,几年来获邀出任腾讯、阿里巴巴等多家公司的高级顾问,在中欧听他讲课的国内CEO也不下500位,但

5、他仍感觉到“能来中欧念书的企业家人数还是比较少,圈子比较小”。为了影响更多的人,2009年,杨国安把他多年思考的“杨三角”组织能力理论成书出版。近日,围绕企业组织能力的话题,《商务周刊》专访了杨国安教授。《商务周刊》:您能否结合您的“杨三角”理论,谈一下企业如何才能很好的把企业文化融入到员工的日常行为之中,而不沦为一句空的口号?杨国安:我先简单介绍一下“杨三角”。“杨三角”的中间是组织能力,一个组织或一个团队要具备执行一个战略的能力,需要三条腿来建立。第一条腿就是这个团队的人对不对。这个团队的人有没有相应的知识技能和

6、素质?是不是这块材料?比如一家酒店的组织能力是服务,那么它的团队是不是有亲和力,是否微笑服务,是否愿意帮助人等等,这是第一条腿——员工的能力。第二条腿我叫员工思维,意思就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心这个事情,比如公司要创新,员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题,我见到很多公司墙上有4到6个核心价值观,那么哪个核心价值观才是真的?比如我在国内培训一家很大的银行,它说他们的核心价值观是“客户导向”,4个字写得很大,但是我到这公司里面发现它的主管、员工每天关心重

7、视的不是客户的喜好,而是老板的喜好,实际是老板导向。第三条腿我叫做允不允许做。就是公司让员工创新也好,做服务也好,那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。一个团队的组织能力第一看这群人会不会做,第二愿不愿意做,第三允不允许做,简单讲“杨三角”就是指这三方面。这里面很重要的是员工思维的问题,即他愿不愿意做?公司目标你觉得很重要,但员工心里面想不想配合你走这条路?这是思维模式其中一个要解决的问题。当然这里包括几点,首先公司大的目标员工要认同,公司要走什么路,很多公司开大会小会每天不断讲,但是有些公司用别的方法传达的信息

8、,比如把客户的反馈传递给员工,使他们了解到公司必须要走这条路,有些公司跟自己最强的竞争对手对比。比较有名的1985年海尔砸冰箱,1995年三星电子销毁质量不达标的手机,就传达了公司要走高质量这条路的重要性。这是信息传达。那么如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路,我认为这里边一般来讲有两个做法,一个是必须让员工参与讨论,你觉得这条路对不对

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