怎样做一名优秀的班组长00002).ppt

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1、如何做一名优秀的班组长1目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理2第一讲：找准车间管理人员职责定位认识自己很重要31.什么是管理4总结管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术；管理工作是科学性与艺术性的有机统一管理不是把工作化而是把　　　的工作　　　　化．运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）的目标52.班组长的管理水平现状师傅带徒弟的方式与靠自己平时

2、摸索生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)6阶层名称功能/职能管理模式经营层创业精神与经营理念远景/愿景（VISION）规划方针/目标的拟定策略/战略策划企业诊断与审查（REVIEW）PCP管理层作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核PDCA监督层作业教导任务贯彻异常排除D-CAPA作业层作业执行自我检查CDC3.角色认知7PDCA与SDCAPLAN计划CHECK查核ACTION措施DO执

3、行DO执行CHECK查核ACTION措施STANDARD标准4.看谁的路线走得正确？85.班组长对三个阶层人员的不同立场A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.96.班组长的重要作用班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;

4、班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.107．管理的五项内容◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。1.

5、见识,判断事物本质和预见未来的能力2.人情,人际协调和人际沟通的能力3.技术和专业技术的能力三者之间占比例如何？11董事长总经理副总/厂长中（高）层管理干部基层员工总结：1，主次之分2，分工协作3，员工职业化4，角色认知8.这个是什么？129.如何成为优秀的干部角色定位：职业事业事业事业职业职业为别人做为自己做全力应付全力以赴被动主动工作态度：对待问题：13目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理

6、14人力资源1.制造企业的三大突出问题三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快发展品质交期成本程支持流程流营运利润第二讲：如何有效的挖掘车间问题152.现场管理之屋自律提案建议流程、标准化、制度化5S(良好的建筑环境维持)消除马虎、浪费成本管理信息设备作业的人员产品及材料利润管理质量及安全管理进度管理士气強化品管圈团队合作目视管理16问题就是现状与目标产生，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情问题意识就是对问题的何谓问题？何谓问题意识？3.问题与问题意识理想情况实际情况问题差距17工作中的两种问题4.

7、工作中的两种问题与两大使命目标标准日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题18工作者的两大使命两大使命一贯状态过去异常状况现在目标标准维持工作的“一贯状态”即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”19改善的基本意识5.改善的

8、意识与障碍1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神2）任何工作总会找到一种最佳的方法3）从全局出发，追求系统效益4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行5）追根就底，凡事多问为什么20◆同样问题重复发生◆不良率持续偏高企业中缺乏问题意识的现象6.企业中缺乏问题意识的现象◆缺乏作业指导书或标准书久未修订