用友软件营销组织和管理平台设计.ppt

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1、提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移各层次缺乏清晰定位的营销组织各层次清晰定位的营销组织营销总部大区省级地级客户业务支持和决策业务监控业务管理(区域决策中心)业务执行各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高营销总部大区省级营销组织地级营销组织客户业务决策，业务监控，业务管理，业务执行业务监控，业务管理，业务执行业务管理，业务执行业务执行各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销组织调整的动向TCL：由“求量经营”转为“求利经

2、营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”Konka：营销网络细化到厂，权力下放，品牌和网络建设为重点，建立多产品销售的平台海尔：“矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训的功能科龙：“多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分营销组织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政用户服务信息研究品牌推广*产品策划*物流储运销售财务人力资源经营*产品管理*独立的部门具有该项职能，但无独立部门*：长虹目前没有独立部门？？？长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组

3、织进一步完善以求得更大成功长虹以前的营销组织市场预见能力决策快速执行能力领导人的个人判断能力销售经验和销售技巧企业形象宣传策划长虹将来的营销组织核心成功要素市场分析和预测能力贴近终端的快速反应能力营销管理体系产品营销能力品牌沟通能力总体市场快速上升“卖方市场”价格是影响市场的关键市场环境特点平稳的总体市场“买方市场”品牌营销成为获取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题总部直接参与区域的具体销售每个层次不清楚自己的权力和责任一线人员同时面临多个直接领导内部协调耗费大量的时间和精力总体协调能力不强分公司和管理

4、处缺乏足够的权限对市场快速反应核心重心高，决策流程长，决策速度慢品牌推广能力弱缺乏系统的产品策划新品开发缺乏对市场的针对性产销衔接矛盾重重总部的管理平台过于繁重缺乏针对地区特点的决策和操作策略，“全国一刀切”的现象时有发生销售人员对非彩电类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，总部管理幅度过大缺乏分产品的营销能力各个层次缺乏清晰的职能定位专业化的分工过细营销功能尚未完善职能分配“头重脚轻”纵配向职能分配向职能分横长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位内部调查结果统计描述管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退

5、回总部解决总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异管理层次多权力配置不合理责权不明多重领导[66个分公司]营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因199619971998199920008大管理处处

6、长拥有很大权力可以直接向总经理汇报管理处同时管理若干省8大管理处解散，成立8大管委会开始成立分公司成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理成立大户组，大户由总部直接管理形成大户组，管委会，库房三套体系成立31个管委会，每个管委会负责一个省解散8大管委会2000初，成立18个管理处2000年6月，成立33个管理处总部建立8大中心-区域营销组织的调整-TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位核心营销职能部门职能定位总部负责总部预算内资源的决策和使用负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务负责品牌推广，产销衔接，产品策划服务中心大区监控中心分公司区域决策

7、中心经营部执行中心控制财务风险，市场秩序负责对下属各单位进行业务检查负责对本区域的预算内的营销工作进行决策负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导负责总体区域的营销策划直接向总经理负责负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作负责承担销量指标，负责承担利润和压力TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应评价对市场变化反应迅速灵活运用销售政策，与客户配合好一线人员职责分明，积极性高降低总部管理幅度TCL经营部拥有的权力业务价格制定权销售政策制定权市场推广计划的