采购管理综合案例分析.ppt

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1、采购案例综合分析西门子的采购策略西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的20000家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类：供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有：＊供应部有多大程度的非标准

2、性；如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；＊如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；＊该部件的供应源的缺乏程度有多大。获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPUs）的冷却器、定制的用户门阵列（Gatearray，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。——译者注）；用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电

3、路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片；高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器；低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。第一类高科技含量的高价值产品采购策略是技术合作型，其特点是：与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；长期合同；共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。第二类用量很大的标准化产品采购

4、策略是储蓄潜能的最优化，其特点是：全球寻找供应源；开发一个采购的国际信息系统；在全世界寻求相应的合格供应商；列入第二位的资源政策；安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员。第三类高技术含量的低价值产品采购策略是保证有效率，其特点是：质量审查和专用的仓储设施；保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；战略性存货（保险存货）；在供应商处寄售存货；特别强调与供应商保持良好的关系；第四类低价值的标准化产品采购策略是有效地加工处理，特点是：通过电子系统减少采购加工成本；向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作的经销商或供应商外购

5、产品；增加对数据处理和自动定单设置系统的运用；即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的手续；努力减少供应商和条款的数目。在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共八十家经销商中选出的三家。这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。西门子策略的意义除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要只能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做对双方的利益都有好处，例如，依照最

6、节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。中心化采购的供应链管理２００４年，西门子在中国投资额达到８５亿元人民币，销售额达到３８４亿元人民币。正是这种在中国市场的强劲发展势头，在西门子的产品和生产进行的采购活动中，中国开始扮演着日益重要的角色。西门子现已在北京和上海建立了两家大的采购中

7、心，所有的集团都开展本地采购，并不断扩大采购业务。同时，为了增强本地采购力度，西门子成立了自己的“中国采购中心”，２００５年的目标是采购量升至３倍达到５０亿欧元。这个所谓的“中国采购中心”，解释为“中国采购理事会”，具有协调指挥、控制采购的功能。这样的“采购理事会”在美国、德国等国家都有特别的设置。在中国地区西门子所有业务部门的采购计划都要由这个“理事会”负责，进行全盘性采购。  　　其实很多年前，西门子并不是采用这样所谓的“中心化采购”的管理方式，而是它的各个业务部门都设有采购单元，负责本业务部门的采购。每个分公司都设立采购部门，分别到市场上采购，这样

8、造成的结果便是效率低下。几年前，西门子采用了新的采购管理，即中心化