项目管理实战精粹.ppt

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1、讲师：崔冰项目管理实战精粹总是改变或者扩大项目期望，增量很小，但是加起来很惊人！项目开始时，项目范围不明确，也没有为工作包分配足够的时间在范围和需求明确之前，就需要确定完工日期主管只强调完工日期，我们更应该注重里程碑和质量不得不降低估算成本来赢取合同，但如此一来得担心有效完成目标有时候，那些并不涉及该项目的人为了体现他们的控制权而变更项目。工作流程不顺畅，太多的外部干扰，项目经理不知所措职能经理对计划只提供“口头服务”，不合作、协作、信任、沟通的文化氛围，相互戒备根据假设在制订计划，而这些假设在变化，计划未调整不能公开讨论问题，有些人在讨论中将技术评判看

2、做是对个人的攻击很少以客户为中心，倾听客户的反馈重复劳动、任务重叠、分工不均衡，奖金不公平倾听项目组织的抱怨第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目计划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元：项目管理概述主要内容：什么是项目项目管理基本知识为什么需要项目管理？项目管理知识体系简介项目经理的能力要求项目管理13步现代项目管理的产生及PMI/PMP什么是项目为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,or

3、result奥运会房地产开发基础设施项目四大特性1、2、3、4、质量(Quality,Objective,requirements)成本(Cost,Budget)时间(Time,Schedule)牵一发而动全身范围风险项目的目标与制约质量受五个约束因素的影响资源项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能性能期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本什么是成功的项目？再论：多快好省ToGetTheJobDownOnTimeAndOnBudget！项目经理:计划、

4、组织、协调、控制负责实现项目目标的个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一个项目包括识别要求－做正确的事情确定清晰而能实现的目标－做正确的事情平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求上下贯通左右逢缘项目管理所需的技能硬技巧（方法、过程、技能）专业判断力：了解业界最佳标准计划、跟踪、控制WBS、CPM、GANT会议、报告软技巧（团队管理）物色资源、资源整合追求质量、力求完美，杜绝“差不多”团队建设、激励沟通协调、谈判、冲突解决PM=GM五大过程组项目管理过

5、程、过程组与知识领域的图解监控风险规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对项目风险管理结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理报告绩效信息发布管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理控制成本估算成本制定预算项目成本管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制进度定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划项目时间管理核实范围控制范围收集需求定义范围创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作整体变更控制指导与管

6、理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾监控执行规划启动过程组知识领域统计2208102第1步：项目选择第2步：干系人需求第3步：项目章程第4步：WBS分解第5步：进度计划第6步：资源估算第7步：团队建设第8步：质量保证第9步：资源协调第10步：绩效报告第11步：风险监控第12步：变更控制第13步：项目收尾项目管理13步启动阶段计划阶段执行阶段监控阶段帐前受命运筹帷幄按图索骥防微杜渐承前启后收尾阶段第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目计划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾项目管理基础课程要点WBS分解2.1进度计划2.2执行

7、阶段3.0规划阶段2.0课程结构项目选择1.1项目章程1.3干系人需求1.2启动阶段1.0监控阶段4.0收尾阶段5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告4.3变更控制4.2风险监控4.1资源估算2.3质量保证3.2团队建设3.1资源协调3.3不能漠视反对者的存在无论多坏的改变，都会使一些人受益；无论多好的改变，都会使一些人受损。“在考虑使用者的时候，不应该仅仅考虑那些产品的收获者，而应该考虑所有可能会影响到的人们。谁会因为这个解决方案而受到损失？他们会失去什么？如果我们不提前考虑，他们很可能会在随后出现来反对我们的产品，而这种反对有时会取得巨大的成功！

8、”不存在不损害任何人利益的产品！项目经理的重要职责维系项目关键干系人的关系把握项