探索医院核心管理的智慧讲义.ppt

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1、王华观念变－行为变－命运变探索医院核心管理的智慧核心理念1.经营哲学与核心价值观2.班长与班子6.核心人力资源管理与绩效管理3.临床学科与核心医疗技术4.落实力与优质服务5.信息化与现代管理手段您能贡献什么？高层管理者中层管理者医务工作者WhyWhatHow辨析：知识不对称提升：管理的效能追求：创新与卓越“管理的根本就是让知识具有生产力。”——PeterDrucker卫生保健系统复杂性涉及任务的多样性卫生保健服务者之间的相互依赖患者、临床医师和其他医务人员的多样性患者、患者照顾者、卫生保健服务者、

2、辅助人员、管理人员、家属及社区成员间存在的大量关系患者的脆弱性临床环境物理布局的多样性规范的多样性或缺乏规范新技术的执行照顾途径及涉及机构的多样性卫生专业人员的专业化提高-专业化使得患者治疗和范围的范围更广，同时出现问题，发生错误的机会也增加了医院管理要正视的三个问题我们是否得到了应有的尊敬与尊重？我们是否获取了能作出贡献的东西——教育、训练、鼓励和支持？人们是否注意到我们的努力?现代医院定义“由现代设施装备，具有良好的就医环境，体现现代医学发展特点，以医务专业人员的集体协作，为特定的人群（就诊者）或公众

3、提供及时、有效、正确、安全、经济的诊疗和护理服务的医疗机构。”成功的医院管理Vs.不成功的医院管理知识不对称性○○○○○○○○○○○○●●●●●●●●●知识不对称性运用●○○○○○○○○○○○○○○○●●●●80/20原则or不对称原则犹太人帕累托用了6年的时间研发，又称“帕累托定律”“80/20原则”or“不对称原则”是指80%的结果是由20%少数的人/事情/资源带来的关注“关键的核心”即将80%时间、财力、物力投放在20%事情上IHMR80/20原则or不对称原则之所以称为“不对称原则”是因为其间有两

4、次不对称：第一次不对称，多数的结果是少数的人/事情/资源带来的第二次不对称，多数的精力是放在少数的人/事情/资源中的80%20%80%20%20%80%时间、精力人/事结果成功观？核心管理要明晰：管理者Vs.非管理者思维工具力量医疗品质的关键点门诊医疗工作危重病人医疗危重病人护理围手术期医疗管理体系信息手段绩效方案医院核心管理的三块基石管理的有效性决定了组织的有效性医院组织需要关注四个方面绩效经营效益人员（技能,素质,人才需求)氛围（组织与个人状态）培训业绩“两张皮”现象分析人物事态度—能力—行动观念变

5、行为变命运变辨析：知识不对称提升：管理的效能追求：创新与卓越核心理念1.经营哲学与核心价值观2.班长与班子6.核心人力资源管理与绩效管理3.4.5.领导三要素领导者：认识我是谁？战略：把握差异化！人力资源：占领制高点！基本概念领导者(Governor;Supervisor):是被选出来填充组织内特定职位的人标识：他们就是组织中那些有下属的人与非领导者的主要区别：对自己的工作结果负责外，他们还要对组织或团队，包括他人的工作结果负责承上承担职责达成医院战略目标执行上级的指示启下做好科室及护理单元管理带领团

6、队成员达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中坚干部在医院管理中的作用“知识工作者”工作性质与特征喜自主，能自治知识工作可藉系统化的观察了解细节认定事物的理性与逻辑“承诺”——不只是结果公平，程序也要公平珍视知识，不轻易分享领导力定义动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术。卓越领导者5大行为特征以身作则（Modeltheway）共启愿景（Inspireasharedvision）挑战现状（Challengetheprocess）使众人行（Enableotherstoact）激励人心（Encourage

7、theheart）√努力学习，感悟和提高领导与管理的艺术与水平定位决策用人角色定位院　长：敢于超出自己的资源去开拓事业科主任：充分利用现有资源发挥最大效用专业员工：独立出色完成特定的专业工作副职领导者正确的角色定位把握好“主位”：做好分管的工作履行好“辅位”：尽到自已的本分尊重—维护支持—配合行使好“副位”：整体观念-离心力-向心力一、依法执业二、明确管理职责与决策执行机制，实行管理问责制三、依据医院的功能任务，确定医院的发展目标和中长期发展规划……例：第六章医院管理有效决策的五大要素问题界定边界

8、条件替代可行方案采取行动反馈机制IHMR医疗服务人本位关怀亟待改进TherapeuticOption医疗决策Autonomy患者意愿/自主NonMaleficence安全/无害Beneficence有效/有益Social/IndividualJustice社会/个人公平最佳决策Judgmentofwhatisrighttodoonthe“BalanceofProbabilities”权衡利弊，判断医疗决策是否正确合理原则体现：