生产制造企业改善报告.doc

《生产制造企业改善报告.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、天津某某某集团有限公司试用期工作总结报告个人试用期工作总结报告牲生产改善建议报告各位领导：本人某某，山2013年3月12FI入职，截止2013年5月底已逾两个半月的吋间，入职的切入点是生产运营管理岗位，因此，在入职后的这段时间，我个人不仅在协助孙总侧重处理设备管理的工作角度來观察和考虑，I匚时亦站在生产运营管理的高度來审视目前所暴露出的问题，并且进行了深度的剖析和总结，现将汇报内容呈上，还望公司领导站在公司持续发展的角度给Y重视与斟酌。一、整体条理性有待改进：1.作为生产制造类型的企业，确切的讲是机械加工企业，一•

2、些非常基础的问题仍未明确与定位，这就给后面的很多工作造成一种先天的障碍，也就会导致一些问题层出不穷、无法杜绝，例如：（1）.生产部概念模糊，目前艾瑞斯所提的“生产部”代表的是机加车间，不包含装恥部、设备部，这也就无法形成一•个生产的整体系统，造成三个部分间信息无法连贯，工作脱节也就是很自然的事了。⑵.机加车间（生产部）各工序负责人设置过于零散，目前共有李两某、韩静某、戴争某、某、李长某、仝义某、王某、王笃某、张学某总计9名工序负责人，英中李长龙和王笃学虽然挂名生产部长，但根本未起到整体管理和协调推进的工作实效，其作

3、用只相当于工序组长。另外工序间的在制品流转主要依赖于各工序负责人直接的沟通和接洽,目前生产中一•而再，再而三所暴露的票据与产品脱节、在制品失控等现象就是彼此间沟通接洽不完整造成的，鉴于此，就完全有必要进行精简整合，必须减少基层组织设置数量，降低沟通障碍，提升工序内工作效率，进行同类工作的归口管理。⑶.建议设立数控加工纽.、原材下料细、型材加工纽.、焊接纽⑷.将数控冲床、数控折弯、激光切割合并为一个班纽，曲内部选举（或提拔）出一•名脱产管理人员，其主要职责是审杏数控班纽•的生产计划，依据生产计划跟进对应的数控编程，同

4、时查阅库存板料是否满足生产，以即时协调，并随时与上下序负责人沟通关联产品进度，推进整体在制晶流动，提高生产效率。⑸.将剪板、锯床、联合冲剪、小蜜蜂合并为原材下料纟II,依上例产生负责人，山源头控制产品下料，不仅能够解决多下料的问题，还可以在源头上報体监控工票落实执行情况。以前多下料需要分别管理剪板、联合冲剪、小蜜蜂、锯床四个环节，如此整合之后只需要将责任落实到原材下料组组长身上即可，不仅可以杜绝乱下料的问题，还可以在下料环节统一管理，及时反馈原料短缺问题，防止工作延谋，同时需要指出的是,板材调平工序与毛刺清理工序应

5、规划在剪板工序内，而不应当推到折弯工序，剪板工序出来的产品应当是平報的合格品，Hu不应当再让下道序进行序前加工处理；另一方面可以统一管理气焊器材，目前的气焊推车处于无人管理的状态，员工拿气焊焊枪当锤子使唤，气瓶上的压力表也有较多损坏，并口气焊推车散落多处。统一•管理，落实责任以后将节约维修成本，提高器材使用寿命，并口大大降低气瓶使用的安全隐患。⑹.将液压折弯、机械冲床、钻孔、克角规划为型材加工组，作为在制品制作流程中的中间环节，对流转中的工票起到及吋监督督促的作用，日常工作中可通过对•此班纟I［的工作进度情况来了解

6、報体进度，避免等全部到了焊接才发现问题，缺这个工件、少那个配件，最终导致延期交货，在此环节及时了解后是绝对有时间进行补救处理工作的，这是此班组的重要意义所在。⑺.焊接班组应包含熔焊（二保焊、电焊）和对焊（电阻焊），而不应当人为的将其分离，经过焊接后的产品对于机加车间来讲，肯定是最后一•道工序了，除非需要報体整形，因此将同类性质的工序合并，在最后环节验证在制阳的数量是否与初始计划一致，这是一个归口，这样才可以实现一个生产环节的闭环管理，才能够发现偏差与问题，闭环是必须的一个工作调整。⑻.以上四个班纟I［整合后将大大的

7、捉高’'生产部”也就是我个人概念中机加车间的工作效率，降低各工序间流转的障碍，提升信息反馈的及时性，信息反馈不及时是目前的一个很大的问题，同时，各班纽.负责人未脱产也是造成信息反馈拖延和不及时的重要因素之一，不问不说，等己经延期发货了才摆出一大堆的理山和借口，这里面固然有人的因素，但信息反馈机制与流程，责任的对应衔接错乱更是关键。好的管理机制和体制是可以促进人员的技能提升与团队的報体效率的，反之，不顺畅的流程，责权利不匹配的机制是会严重阻碍止常工作的进行的，更不用说工作的改进和完善，因此，建议方案相比较现有的人员结

8、构是具有明显的管理优势的，还望给沖重视。⑼.需要指出的是，这四个班组负责人不仅仅要关注本班组的工作计划的具体执行和落实（对计划执行落实承担100%责任），及时反馈相关问题点，以及班组内在制品的流转和班纟I［间在制品流转的衔接，更要全部承担起本班纟I［内生产产晶的质量责任，这是要求其脱产的关键所在，这也是公司報个质量保证体系的基础构成，这个脱产管理成本与H前居