药业公司战略规划报告书.ppt

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1、江苏康缘药业股份有限公司战略规划报告--战略规划部分--(征求意见稿)新华信管理咨询公司2004年11月23日核心观点：一个总战略目标：“先做强后做大”，全面提升康缘核心竞争力和销售规模；财务目标规划：2005年53,650万元；2006年71,366万元；2007年91,230万元；2008年117,979万元；2009年150,291万元；二个战略定位：公司战略：行业定位是“有所为，有所不为”，即集中发展中成药，选择性进入化药，伺机进入保健品及生物制药业；战略举措是在中成药实行“加强型战略”，即采取市场渗透、产品开发及市场开拓三

2、种策略；竞争战略：采用集聚化战略，公司集中发展妇科、骨科及心脑血管，伺机进入抗肿瘤与抗感染，暂不考虑进入内分泌。对于妇科、骨科和心脑血管科，采取“精耕细作”战略，即现有产品不断加强市场渗透、提高市场覆盖的同时，通过不断推出新产品，包括仿制或改剂型的方式实现保护现有品种、补充现有适应症的空白细分市场及进入新的适应症，实现在上述领域的竞争优势；对于抗感染、肿瘤科，以具有较高竞争力的核心品种迅速切入，随后有同领域其它系列品种跟进，实现“以点带线”；对于内分泌科，采取“暂不进入”策略；三家公司的营销模式定位：康缘:集中力量做临床销售；康盛：集中力

3、量做大OTC销售；康缘商业：做大招商代理业务；商业快批集中在连云港，谨慎扩张；加强渠道销售管理；战略实施四项重点工作：产品规划：根据战略目标对在研产品进行评估和梳理，并明确处理方案；提高未来研发产品的系统规划能力；营销管理：明确部门职责与权限，规范管理流程，提高营销职能管理专业化；研发管理：明确研究所战略定位，完善研究所基础管理工作；基础管理：建立并实施人力资源薪酬激励方案；完善人力资源部考核管理，以支持战略工作的完成；建立健全职能部门管理制度与流程。10/6/20212要实现公司的战略目标，首先必须进行观念的更新从….简单地将一切问题都

4、归结为产品的问题简单地争取产品的覆盖程度简单地用销量作为目标衡量企业的发展水平分散资源，投入在每一个细分市场在做强的过程中，员工的积极性与压力相对较小….到认真分析几个治疗领域存在的机会，对研发产品进行系统地规划，树立研发与销售的核心竞争力更注重相对的市场份额，市场地位指标以及产品盈利能力在2-3个细分市场上确立领导者地位，并逐步与其他竞争对手拉开差距将资源集中发展重点市场,在非目标市场上，采用伺机进入的方式，对无盈利希望同时又挤占资源的在研产品要坚决退出做强的过程是竞争力得以加强的过程，对决策层与管理层的要求更高，工作难度很大10/6/

5、20213总述：报告会将确定康缘的总体发展战略并提出战略实施的建议1调研评估市场环境和康缘的能力2评估治疗领域、在研产品的情况阶段1.战略的形成明确战略目标确定企业战略目标实现途径明确财务目标根据内外部环境分析康缘达到财务目标的能力差距明确市场目标与管理指标细分目标到每个时间段缩小与企业发展目标之间的差距的方式对实现途径按重要性与紧急性的排序发展战略明确实施工作负责部门；如何考核与管理这些实施工作确定战略实施的内容竞争战略阶段2.战略操作10/6/20214总述：如何实现“做强做大”是康缘总的战略目标发展战略定位：“有所为，有所不为”，集

6、中力量做大康缘有优势的中成药，伺机进入化药与保健品行业，最后选择合适时机进入生物制药；举措：在中成药行业实施加强战略，以扩大其在该行业的地位；国际化目前对康缘的发展没有决定性作用；竞争战略战略实施定位：集聚化战略，先在有优势的治疗领域取得更大的竞争优势，再逐步进入其它治疗领域；举措：对治疗领域分为三层，分别采用“精耕细作”“以点带线”及“暂不时入”通过对产品规划、营销管理、研发管理及基础管理任务的安排，同时设计相应的能力培养过程，不断提高公司竞争力，最终实现公司做大的战略目标。战略目标：先做强，再做大包括财务目标、市场目标及管理目标；先在

7、核心行业或治疗领域中形成优势，然后再进入其它行业；不断完善公司内部管理，使公司有能力达到更高的战略目标；核心竞争能力的形成与提升10/6/20215总述：康缘药业战略定位行业定位治疗领域定位途径定位优先考虑在中成药制药子行业中的发展适度介入化学制剂药子行业适度介入保健品行业不轻易进入其他新的发展领域，除非确信能够为客户提供独特的价值集中于妇科、骨科、心脑血管、抗肿瘤和抗感染5大治疗领域努力实现公司在妇科、骨科和心脑血管3个治疗领域或其中的某些适应症中获得市场领导者地位选择进入抗肿瘤和抗感染中适合中成药的适应症以临床销售为主渠道以OTC销售

8、为主要补充渠道，作为产品生命周期延伸的途径建立招商队伍，为非主力产品寻找合适的出口康缘药业战略定位10/6/20216本报告制定的是康缘药业公司战略，集团战略将在12月制定公司战略集团战略康缘