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1、PRACTICEANDEXPLORATION中国弱势跨国并购的人力资源整合案例分析CaseStudiesofChineseCompanies’InternationalIncorporationofHRFunction■文/林婧一、成功案例—联想并购IBMPC业务（一）案例背景2004年12月8日，联想集团宣布以总值17.5亿美元并购蓝色巨人IBM全球PC业务，成为继戴尔和惠普之后的全球第三大PC厂商，上演了一幕“蛇吞象”的传奇故事。（二）人力资源整合面临的问题1.员工心理压力过重并购会对双方员工带来强烈的心理冲击和压力，M
2、arks和Mirvis(1985),以及Hunsaker和Coobms(1988)等人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(mergeremotionalsyndrome)"。他们认为在并购过程中,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新的现实感。是促使他们离开被并购企业的主要原的过程。IBMPC业务部门的人员必2.IBMPC业务部门关键人才流失因；在整合期间，被并购企业原来的权将经历这一阶段，而且联想与IBM在研究表明,58%的被并购公司的管力和控制结构发生变化，高层经理会业界的地位和实力
3、存在很大差别，员理人员在5年内离开了公司,而另有突然发现他们的上面又多了一个管理工难免产生失落、角色模糊感，对未来47%和75%的高层管理人员分别在1～层，于是产生心理落差，即“地位比较"不确定感等负面情绪，直接影响士气、3年内离职,而且通常高层管理人员和现象，往往会与自己以前的地位，与并工作效率。而对原联想员工，由于公司最优秀人才会最先离职,导致“劣购方同级别的高层经理比较。这种心2004年已经经历了大裁员的恐慌，并币驱逐良币"现象的出现。造成关键理落差也会导致人才的流失；不喜欢购后难免更加担心会被裁。而且由于人才流失的原
4、因主要有：购并使目标并购方的管理制度和企业文化，不喜两边薪酬差距过大，难免产生不公平公司的人才产生强烈的不确定感，这欢与外国人合作都有可能导致人才流55PRACTICEAND拍案说法EXPLORATION失；由于业务重叠，预感自己将被解雇时间内,被并购方的人事政策能够基被并购的企业来说，原有的企业文化本保持不变。随着时间的推移,越来不会因为被并购而立即消失，它将会而主动提出辞职。越多的被并购公司采纳了并购方的人在较长时期内影响被并购企业员工的联想并购IBMPC业务部门，关键事政策体系,在养老金/退休计划、业心理和行为模式。因
5、此，并购中的企人才是联想关注的重点，但由于联想绩评价系统、激励计划、年度红利/利业文化整合可能是最难的一个环节。在PC业界与IBM存在天壤之别，而且润分配、延期收入计划和人力资源计并购企业不能急于求成，立即把并购联想是中国企业，而IBM是美国企业，划等方面进行了全方位的整合,而很企业已有的企业文化强行在被并购企关键人才难免会遭遇文化冲击，而且少采用被并购方的人事政策体系,重业推广，这样容易造成强烈的抵触心在收入上企业差距很大，培训体系上，新设计一套新体系的比例也非常低理，造成优越感与自卑感、期望与失望联想也无法和IBM媲美，
6、加上惠普、戴(不超过10)。一般来讲,由于薪酬是有的冲突等。IBM、联想都是具有各自尔等竞争对手以及猎头公司对这些人形的,而且会影响到所有员工,更容易成熟的企业文化的企业，且由于东西才觊觎很久，因此关键人才流失风险引起员工相互攀比,所以人力资源政方文化本身的差异，加上各自的公司很大。策整合最先进行的莫过于薪酬政策的发展的经历不同，存在很大的差异，短3.人力资源政策整合困难整合。期内整合文化存在困难，短期员工之人力资源政策整合是并购后一个4.文化冲击间可能存在文化冲突。非常敏感的话题。已有的文献表明,企业文化是一个企业在长期实
7、践总之，要将已经将各自的企业文并购会导致一方或双方人力资源政策过程中形成的特有行为模式，包括物化融于工作中的员工融合起来具备一发生变化,如人力资源计划、员工选质文化、制度文化、价值观三个层面。定的难度，而且如何让IBM的员工能拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估好的企业文化是一个企业的核心竞争对自己的培训、职业发展、薪酬满意放和员工关系等方面的变化。力之一，它具有不可模仿性。每个企心，同时还得考虑原联想内部的人员调查发现,在并购完成后较短的业应该说都具有各自的企业文化，对的反应，这不能不说是个难题。56拍案说法PRACTICE
8、ANDEXPLORATION（三）解决的措施标企业员工进行接触和沟通。1.稳定人才4.文化整合考虑要点为稳定员工，特别是高层管理人员和核心企业文化的融合、重塑并不是一件简单的技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营策，出台一些实质性的激励措施来挽留、激
