如何塑造高绩效团队.ppt

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1、主讲导师赵冠居如何塑造高绩效团队？什么叫团队？——团队与一个群体有什么区别工作群体（workgroup）成员们通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员需要承担起自己的责任。工作团队成员们的共同努力能产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队与群体的根本区别工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。

2、工作群体与工作团队的对比工作团队工作群体集体绩效目标信息共享积极协同配合中性（有时消极）个体的和共同的责任个体化相互补充的技能随机的或不同的团队的三种基本类型问题解决型自我管理型多功能型？问题解决型自我管理型多功能型团队的三种类型图示问题解决型团队（problem-solvingteams）——流行时间：大约20年前的上个世纪80年代，团队刚盛行，大多数团队的形式很相似。——形式：一般是由同一部门3－12个左右成员组成，每周用几小时来开碰头会，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。——企业中代表性的工作

3、团队：品质圈。——不足之处：成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。自我管理型团队(self-managedworkteams)——流行时间：很多企业的相关工作团队一直在采用，有些事业部管理型的公司全面采用。——形式：通常10－15个成员组成，责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。——优点：他们承担了以前自己上司所承担的一些责任。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下

4、降了，甚至可以被取消。自我管理型团队的代表性案例——美国宾西法尼亚州GROVE城通用电气公司机车发动厂全面采取此种方法，设有100个左右的自我管理型团队。它们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作；决策工作日程；常规性地控制设备采购。如果一个团队不打报告就化掉200万美元，工作经理也不会担惊受怕。多功能型团队（cross-functionalteam）流行时间：20世纪九十年代项目管理制中普遍采用形式：成员由来自同一等级、不同工作领域，他们来到一起的目的是完成一项任务。优点：有利于企业组织有生力量，打特别任

5、务的攻坚战。它们有极强的主动权。多功能型团队的代表性案例IBM公司为开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队（raskforce）其实就是一个临时的多功能团队。同样，由来自多个部门的员工组成的委员会（committees）是多功能团队的另一个例子。小团队活动“造桥”高绩效团队的建立团队的规模团队的成员构成与选择团队的角色分配团队的规模12人高绩效团队的特点相互信赖凝聚力忠诚感高效信息交流高效沟通高效研讨管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制

6、在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。团队成员的构成团队需要三种不同技能类型的人团队需要具有技术专长的成员团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。

7、但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。3、分配角色以增强多样性人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。九种团队角色1、创造者-革新者：产生创新思想。2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者-开发者：分

8、析决策方案。4、推动者-组织者：提供结构5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者-核查者：检查具体细节。7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。1、创造者-革新者一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。2、探索者-倡导者他们乐意接受、支持