外派人员的薪酬管理.ppt

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1、08人力资源管理1班小组分工：资料收集：金姝林晶晶宋肖梅案例讨论：金姝林晶晶宋肖梅宋菲PPT:宋肖梅Page2外派员工的薪酬管理资料链接摆在外派员工面前的困惑外派婚姻易破裂阿拉伯语系毕业的李先生在开罗已经呆了两年了，本想按计划回国定居，生养下一代，可是又遇到一个新难题：公司打算派他去也门，并提拔为当地一把手。李先生犹豫了，“一走就是两年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平，也容易耽误生孩子的计划。回国吧，又很难找到这么好的发展机会。”经过一轮纠缠，公司除了提供给李先生有足够吸引力的收入外，还承诺为李太太在也门找一份不错

2、的工作；如果他们有了孩子，还可以提供孩子的教育经费。不过，李太太对此并不太感冒：尽管丈夫所在公司提供的福利优厚，不必为金钱烦恼，但对异地文化的不了解、语言不通等都加重了李太太的心理负担。“我老公是读阿拉伯语出身，在那里也留学过一年，对他来讲比较轻松。但我是土生土长的中国人，对生活在那边没有信心。”近年来，随着中国企业的国际化进程以及跨国公司的中国化，跨国、跨地区外派越来越常见，和李先生一样面临着同样困扰的人也越来越多。美国GMAC全球迁移服务有限公司的数据显示：提前离开外派地的随行配偶数量正日益增多，外派任务未能圆满完成的主

3、要原因是配偶的不满，外派婚姻破裂的可能性相对更高。之课前案例Page3外派员工的薪酬管理资料链接企业就怕赔了夫人又折兵A公司是珠三角领先的房地产公司，制定了开拓环渤海地区的战略，必须大量派出总部员工建设北京、天津等分支机构。然而，员工对于外派积极性远低于公司战略需要，甚至出现了外派员工大量流失的现象—员工普遍认为外派的补贴不足以弥补员工外派作出的牺牲，销售类员工更是纷纷抱怨外派后收入降低。B公司是一家成功进入全球电信市场的中国电信设备制造企业，在全球60多个国家有分支机构，外派海外的员工超过1500名。B公司最头痛的是外派

4、补贴的公平性问题，员工经常抱怨分配不公，究竟外派英国还是肯尼亚的员工应该获得更多补贴？英国生活环境优越，然而物价很高；肯尼亚生活成本很低，但员工必须适应比国内更加艰辛和有风险的生活。C公司是一家中外合资人寿保险公司，外方股东是全球领先的寿险公司，中方股东是国内领先的金融机构。由于中国寿险行业高端管理人才匮乏，外方股东决定派出马来西亚、台湾、香港等国家和地区的人才担任高管，而中方股东派出的高管则全部来自内地。为这些外籍高管制定薪酬成为合资公司董事会的难题，一方面要有足够吸引力，另一方面也要有足的说服力，不会让中方高管感觉不公。

5、跨地域扩张的企业都渴望看到的结果是，员工甘愿接受并圆满完成外派任务，认为政策公平合理；公司也可以适度控制成本。最不希望看到的结果是“赔了夫人又折兵”—付出了高昂的外派成本，员工却怨声载道甚至愤然离职，严重影响预期业绩。由于企业一般外派的都是中高层或业务骨干，如何设计一套合理的外派薪酬制度激励这些核心人才，对于期望快速异地扩张的企业显得尤为重要。之课前案例Page4外派员工的薪酬管理外派员工概述本节课程体系1外派员工的薪酬定价方式2外派员工的薪酬构成3外派员工的回任管理4Page5外派员工的薪酬管理-----外派员工概述外

6、派员工定义外派员工通常指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工他们的任期可能会持续1～5年，典型情况下是2～3年。Page6外派员工的薪酬管理-----外派员工概述外派员工的构成母国外派员工由本国直接派往目的国家工作的员工，又可以被称为国外服务员工和国际员工等第三国外派员工因为工作需要，暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工。Page7外派员工的薪酬管理-----外派员工概述外派员工定义不同阶段外派员工的类型外派员工的理念起步阶段皆为母国外派人员完成工作任务国际事业部阶段大多数是母国外派人员，部分是第三国外派员工即兴发挥

7、跨国经营的初始阶段母国外派员工逐渐为第三国外派员工和东道国员工取代把职业生涯设计和薪酬支付结合起来跨国经营的成熟阶段更多地使用有利于成本节约的外派员工在国内和国外都面临更大的职业风险全球化公司立足全球网罗人才，不关心国籍问题良好的职业生涯设计和归国计划企业国际化的不同阶段以及员工的外派政策Page8外派员工的薪酬管理-----外派员工概述外派员工应具备的条件有一定冒险精神对目标国家比较了解掌握一定外派经验外派员工应具备的条件一定程度上受企业的外派动机的影响Page9外派员工的薪酬管理-----外派员工概述企业外派员工的动

8、机监管（移植企业文化）技术转移（例如：培训当地员工如何使用和掌握新技术等）技术短缺（多见于企业跨国经营的初级阶段以及由发达地区向欠发达地区的跨国或跨地区经营等）职员发展（着重培养经营全球型企业的未来经理人才）Page10外派员工的薪酬管理外派员工对公平性的要求是外派人员薪酬管理的一个关键