人力资源管理规划与招聘.ppt

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1、HumanResourcePlanningandRecruitment人力资源规划与招聘objectives明确人力资源规划的过程了解人力资源短缺和过剩的措施及相应的问题明确人力资源招聘的标准、过程、渠道、方法、效用开篇案例手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划，缺了人，就现去人力市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等。人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在每年年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职，有人平调，有人降职，有人辞

2、职，年初又有编制限制，不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪。集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场，最后勉强找到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始运转。人力资源经理刚刚踹口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生。人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的。现在你又不要了！”地区经理

3、说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理争辩说：“找人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你。”一、TheHumanResourcePlanning人力资源规划1、planningprocess(规划过程)①forecasting(人力资源预测)Labordemand(确定劳动力需求)Laborsupply(确定劳动力供给)(转移矩阵）Forecastsoflaborsurplusorshortage(确定劳动力过剩或劳动力短缺)②goalsettingandstrategicplanning(目标制定和战略规划)解

4、决劳动力过剩的方法解决劳动力短缺的方法裁员downsizing加班加点overtime降薪payreduction雇佣临时工temporaryemployees降级demotion外包outsourcing职位调动transfer再培训后换岗retrainedtransfer工作分享worksharing降低流动率turnoverreduction冻结雇佣hiringfreeze从外部雇佣新人newexternalhires自然减员naturalattrition技术创新technologicalinnovation提前退休earlyretirement重新培训retr

5、ainingDownsizing(裁员)原因：降低成本企业对劳动力需求的减少削减日常事务，减少管理人员和专业技术人员改变经营地点裁员的不利裁员产生长期的负面影响裁掉了无法替代的员工影响内部员工情绪Earlyretirementprograms(提前退休计划)劳动力老龄化的问题：成本高阻碍年轻员工的发展提前退休计划的成功取决于预测的准确性Employingtemporaryworkers(雇佣临时性员工)好处：保持企业灵活性，减少管理任务和财务负担；没有能力的企业获得外界的帮助；为企业降低培训费用；解决企业的问题。聘用临时性员工产生的问题：造成临时性员工与正式员工的紧张。

6、解决的方法：裁员与聘用临时性员工之间有一定的时间间隔；雇佣“无威胁”的临时工；平等对待正式员工与临时性员工。Outsourcingandoffshoring(外包)原因：规模经济，成本控制；缺乏技术经验；利用海外外包的低劳动力价格。外包的不利之处：失去企业自身价值，本国劳动者会被淘汰。Alteringpayandhours(加班加点)3、programimplementationandevaluation(人力资源规划的执行与评价)二、TheHRRecruitment人力资源招聘(一)、thedecisionsofrecruiting招聘决策1、personnelpol

7、ice(人事政策)内部招聘还是外部招聘(内部招聘向求职者表明在企业内部是存在个人发展的机会的）（案例：麦当劳，沃尔玛，塔吉特）市场领袖型薪资战略（薪资对求职者来说是一种很重要的职位特征）案例：安然公司的向员工提供的股票期权自由雇佣政策（向求职者表明工作的保障程度不高）对公司形象的广告宣传（影响求职者对公司的看法）2、招聘的程序确定招聘计划发布招聘信息接待和甄选应聘人员发出录取通知书评价招聘效益3、recruitmentsources(招聘的来源)内部招聘(internalsources)与外部招聘(externalsources)直接求职