执行 如何完成任务的学问.doc

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1、执行──如何完成任务的学问一、为什么需要执行1、执行是战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果中不可缺失的环节。领导者不知道如何执行，所有的工作都将无法取得预期的结果。2、是将计划落到实处，是实现目标的过程。如何落实计划，如何使运营更有效，执行得如何，预期与实际表现的差距？差距产生的原因？领导者必须问自己。3、是一套系统化的流程。①对方法和目标严密讨论、质疑、不懈跟进；②责任的具体落实；③面临环境的假设、组织能力的评估、将战略运营及实施战略相关人员给合；④部门间的协调，奖励与产出的结合。4、三个核心流程：人员、战

2、略、运营领导者必须亲自运营这三个流程，挑选其他领导者、确定战略方向以及引导运营，并在此过程中落实各项计划，是执行的核心，不能交给其他人来做。为了实现目标，制定每项任务都有对应人负责落实，公开讨论，讨论结果应得到具体负责人的认可。对表现优异者适当的奖励，不断跟进，保证整个计划得到正确执行。5、是领导者的主要工作。融入到运营当中。要学会执行，必须对单位、员工、形式9和生存环境有着全面综合的了解，这种了解不能为任何人所代劳，只有领导者能够带领一个单位真正地建立起一种执行文化。6、只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的

3、细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。7、牢记三个要点：是一门学问，是战略的一个内在组成部分，是领导者的主要工作，是一个组织文化中的核心元素。二、执行的要素要素一：领导者的七条基本行为1、了解你的企业和员工：亲自参与到实际运营当中，不能若即若离来经营企业，当你亲自参与一个项目之中，员工可能认为你过于干涉他的工作，但员工会认为，领导至少对他的工作表示出足够的关注，提出一连串我们没有考虑的问题。员工喜欢这样的领导，让他感到自己受到重视，产生一种尊重感，这是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式，也是对员工的回报。2、

4、坚持以实事求是为基础：实事求是是执行文化的核心，大多数的员工都在尽量避免或掩盖现实，希望能够掩盖错误或者拖延时间来寻找到解决方案，报喜不报忧，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。领导者作出决策，把实事求是放在首位，首先自己坚持实事求是，其次是在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为工作的基准。3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序。把精力集中到三到四个目标上最有效的资源利用方式，确定清晰的目标之后简化9执行型领导的讲话非常简单和直接简化阐述自己思考的问题或建议达到使每个人都能很好的理解，评估和执行最终成为组织

5、内部的共识。4、跟进。执行不力的一个主要原因不严肃对待及时跟进想一下你每年参加多少没有结果的会议很多时间进行讨论，会议结束后没有做出任何决策，没有得出任何确定的结果都表示同意不承担执行任务，没有实际结果原因遇到其它事，提议并不好，甚至开会时就这么认为，只是没有提出来。5、对执行者进行奖励。做到奖罚分明传达整个单位否则员工就没有动力无法真正建立起一种执行型文化让每个人清楚地了解每个人清楚地了解，得到的奖励和尊重都是建立在他们的工作业绩上的。6、提高员工的能力和素质。领导者工作的一个重要组成部分就是把你的知识、经验、

6、智慧传递给下去，提高组织和个人的能力。这是今天成功的秘诀，也是你在未来引以为荣的资本。“授之以鱼，饱其一日，授之以渔，方能饱其终生”，这就是培训的意义在此。把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。7、了解你自己。要想获得真实的信息，要使自己具有一定的情感强度，无论喜欢与否，都要面对现实，有勇气来接受与你相左的观点，去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，形成果断处理问题9的作风。情感强度的四个核心特质：真诚：言行一致，否则失去信任，效仿你，明哲保身，

7、成为建立执行文化的障碍。自我意识：取长补短，不了解自己短处，很难充分发挥自己的长处。自我超越：克服自己的缺点，对自己的行为负责，随着环境的变化调整心态，接受新事物，坚持自己的道德准则。谦虚：对自己认识的越清楚，就越能以现实的态度解决问题，谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，从中总结教训，成为财富，或未来决策时的参照依据。要素二：建立文化变革的框架（一）在一个组织中，如果软件部分（信念和行为习惯）没有到位，硬件部分（战略和结构）也无法真正发挥作用。文化变革实现的前提是目标被执行时，目标是什么――讨论实现目标应具备条

8、件――把此作为指导过程重要环节――对那些做出贡献的人奖励。对未实现预期目标的，进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位。在这个过程中，你实际上已经为企业建立了一种执行文化。（二）运营型文化，是成员所共享的价值观念，信念和执行规范总和。行为变革的基础是将员工的业绩与奖金联系起来，变得透明。企业文化将定义员工所共同接受的价值观念（心系用户、诚信服务），哪些行为是被重视和尊重的，