管理培训系列文章.doc

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1、2012最新文档•管理系列（word可编辑版）mLJ拨算盘:培训费应该怎么花？从现代企业人力资源管理的度讲，人才是企业赚钱的摇钱树，就象厂房和生产线能为企业创造利润一样。过去，企业主要把钱投在厂房、生产线这些硬件上，而到了知识经济时代，企业把钱投到员工身上，帮助他们提髙能力，也就是要以后赚更多钱n从这个角度讲，培训实际是一种资，不论培训预算在各个企业的制定有什么不同，如果没有培训就是投资的这样一种理念，企业的培训工作乃至人力资源工作恐怕都是很难做好的。培训费，从预算谈起我把目前企业培训预算的情况分为如卜•儿个层次：第…层，是最低的培训预算，也就是老板安排白己参加培

2、训。随着企业发展到-定阶段,老板感觉到自己的知识和能力不够用了，白我提高的愿望开始萌发，于是安排白己去学习，参加一些论坛和培训班,或给自己安排读…个mba或参加一个mba课程班、短训班等等。这种预算是老板自C做预算，自己批准，严格意义上说，这不叫做培训预算，因为它实际上是老板自己学习，还没有涉及到企业员工。第二层，企业发展到一定阶段，完成了原始积累，开始向更高层次发展。老板开始给下属、给员工岀钱搞培训。但是人多是采収“头痛医头、脚痛医脚”的方式，当前哪方面需要提高，赶快找人做这方面的培训；或者偶尔发现有一个培训师或某培训机构的课程不错，于是老板拔出一笔经费，安排员

3、工去参加。目前东莞的许多企业都处于这一阶段。第三层，相对成熟的企业，通过第二层培训取得了一定的效果，于是真正进入培训预算阶段。这些公司在年初时人体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训，但是市于公司并没有很完瘵的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。第四层，如一•些跨国公司，它整个的培训体系都比较完备，每年对于高层领导、屮层干-部、基层员工参加什么培训都有比较详细的安排，执行起來非常严格、规范。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支持费用一样，执行得比较到位。培训费用的预算到底应该由谁來制定？在刚才讲

4、的四个层次里而，前两种情况，大多是老板來定。在第三个层次里面，可能就是在一•定额度内，是由有关的培训负责人或者职能部门来定，如果超过某种额度，就要由上级来定。第四种请况，在国内企业屮还不多。培训费如何确立计算基数？就我所了解的，国内企业在培训方血，90%是没计划的，大都是就事论事、即兴发挥,来了项目之厉，向老总报批。基本上不会在年初的时候，根据绩效或者是企业的战略，去制定计划。有少数企业，虽然会做出年度的预算，但是计划的执行往往有很多变数，实际上还是就事论事地去报批，年度计划仅是一-种虚设。这些企业不象跨国公司，在制订培训费用预算时，可以有以往年度的培训费用作参考

5、,再根据山场情况和企业的发展作适度调柴，所以老总们对于花多少钱去搞培训，心里没底，不知道以什么为基准去制定。这是中国很多企业特别是民营企业普遍遇到--个困扰。前一段吋间我参加-个研讨会,接触到一家民营企业，它的销售额至少有20亿，而且利润状况很好，公司有八个品牌的产品，每个事业部都有一栋办公楼，沿一条街道一字排开，很是气派。但就是这样的企业，这次研讨会是各个晶牌经理参加的第一次正式管理培训n他们之前没有参加过任何的培训，培训预算儿乎是零，公司高层也没有接触过任何专业的培训。应当说，这样的企业在屮国不是个别的，而是大量存在的。关于培训预算，我捉供儿个数据给大家参考一

6、下：一般国际上的人公司，其培训费用支出占企业销售额的I%到3%左右，最高的占7%,当然这是跟所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司等类型的企业就高很多。而国内企业，这个比率一般要低得多，在审场竞争比较激烈的业，如让、家电，有些人企业培训费用能够占到销售额的2%左右，般销售规模在十儿亿元左右的民企，其培训费用大概也就是占到销售额的0.2%至0.5%左右。企业制定培训预算，应充分考虑以卜•儿方面的因索：第…、国家有规是，企业对员T必须按照工资总额的一个比率安排培训费用，虽然这个比率很低，但这是从法律角度强制安排的，企业

7、在制定培训计划时必须予以充分考虑。第二、跨国公司通常安排培训费川的标准，对以作为我们企业着眼于长述发展而参照的一个标杆。但在企业发展的初期，我们更应考虑的是培训支出与企业实际利润率的比例，毕竞，企业的生存是第一位的，只有解决了生存问题，才能谈得上发展。笫三、要区别“治病”和“保健”的不同之处。对于管理机制健全、成熟的跨国公司來说，培训实际上起的是保健的作川，而屮国的企业则不同，他从來不搞健身、也从不体检，就是靠着年轻力壮在市场上打拼。但等到感觉不舒服的时候，就已经是该上急诊了！屮国很多企业搞培训，实际上是想治病的，而不是为了做保健。但要想把病给彻底治好，就必须舍得

8、花大价钱。