管理培训系列文章

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2、文档-管理系列(word可编辑版)2012最新文档-管理系列(word可编辑版)2012最新文档-管理系列(word可编辑版)2012最新文档-管理系列(word可编辑版)2012最新文档-管理系列(word可编辑版)2012最新文档-管理系列(word可编辑版)拨算盘:培训费应该怎么花?从现代企业人力资源管理的度讲，人才是企业赚钱的摇钱树，就象厂房和生产线能为企业创造利润一样。过去，企业主要把钱投在厂房、生产线这些硬件上，而到了知识经济时代，企业把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。  　　

3、从这个角度讲，培训实际是一种资，不论培训预算在各个企业的制定有什么不同，如果没有培训就是投资的这样一种理念，企业的培训工作乃至人力资源工作恐怕都是很难做好的。  　　培训费，从预算谈起 　　我把目前企业培训预算的情况分为如下几个层次： 　　第一层，是最低的培训预算，也就是老板安排自己参加培训。随着企业发展到一定阶段，老板感觉到自己的知识和能力不够用了，自我提高的愿望开始萌发，于是安排自己去学习，参加一些论坛和培训班，或给自己安排读一个mba或参加一个mba课程班、短训班等等。这种预算是老板自己做预算，自己批准，严

4、格意义上说，这不叫做培训预算，因为它实际上是老板自己学习，还没有涉及到企业员工。 　　第二层，企业发展到一定阶段，完成了原始积累，开始向更高层次发展。老板开始给下属、给员工出钱搞培训。但是大多是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方式，当前哪方面需要提高，赶快找人做这方面的培训；或者偶尔发现有一个培训师或某培训机构的课程不错，于是老板拔出一笔经费，安排员工去参加。目前东莞的许多企业都处于这一阶段。  　　第三层，相对成熟的企业，通过第二层培训取得了一定的效果，于是真正进入培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售

5、和利润状况安排出一笔预算用于培训，但是由于公司并没有很完整的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。  　　第四层，如一些跨国公司，它整个的培训体系都比较完备，每年对于高层领导、中层干部、基层员工参加什么培训都有比较详细的安排，执行起来非常严格、规范。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支持费用一样，执行得比较到位。 　　培训费用的预算到底应该由谁来制定？在刚才讲的四个层次里面，前两种情况，大多是老板来定。在第三个层次里面，可能就是在一定额度内，是由有关的培训负

6、责人或者职能部门来定，如果超过某种额度，就要由上级来定。第四种情况，在国内企业中还不多。 　　培训费如何确立计算基数？ 　　就我所了解的，国内企业在培训方面，90％是没计划的，大都是就事论事、即兴发挥，来了项目之后，向老总报批。基本上不会在年初的时候，根据绩效或者是企业的战略，去制定计划。有少数企业，虽然会做出年度的预算，但是计划的执行往往有很多变数，实际上还是就事论事地去报批，年度计划仅是一种虚设。 　　这些企业不象跨国公司，在制订培训费用预算时，可以有以往年度的培训费用作参考，再根据市场情况和企业的发展作适度

7、调整，所以老总们对于花多少钱去搞培训，心里没底，不知道以什么为基准去制定。 　　这是中国很多企业特别是民营企业普遍遇到一个困扰。前一段时间我参加一个研讨会，接触到一家民营企业，它的销售额至少有20亿，而且利润状况很好，公司有八个品牌的产品，每个事业部都有一栋办公楼，沿一条街道一字排开，很是气派。但就是这样的企业，这次研讨会是各个品牌经理参加的第一次正式管理培训。他们之前没有参加过任何的培训，培训预算几乎是零，公司高层也没有接触过任何专业的培训。应当说，这样的企业在中国不是个别的，而是大量存在的。  　　关于培训预

8、算，我提供几个数据给大家参考一下：   　　一般国际上的大公司，其培训费用支出占企业销售额的1％到3％左右，最高的占7％，当然这是跟所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司等类型的企业就高很多。   　　而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的业，如it、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2％左右，一般销