生产效率改善和瓶颈改善.ppt

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1、生产效率改善和瓶颈改善之七：线平衡分析与瓶颈改善瓶颈(亦称:约束或制约)1.定义：阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。2.木桶短板原理：犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样，生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生产进度和生产效率。我是团队中的最短板吗？TOC理论：以色列物理学家艾利·高德拉特（EliyahuGoldratt）博士创造的TheoryofConstraints理论（简称TOC理论，也称为制约理论）。其实，TOC理论的哲学基础并不奥秘，就是我们熟悉的“水桶理论”，也就是

2、“决定木桶盛水量多少的是最短的那块木板”。高德拉特从系统的角度出发，强调提高系统的有效产出、降低库存、减少运作费用。引例:一条10个环的链条,其中9个环都能载重1000斤，但有一个环只能承担100斤，否则就会断裂。问题：如果想使这条链子的载重增加一倍,那么:A.将这条链子的所有环节的载重量都增加一倍？B.集中精力只改善这最弱一环的载重量？答案显而易见。继续加固链条之中九个坚固的环节对现实中我们的目标并没有什么帮助，链条中最虚弱的那环决定着整个链条的作用。瓶颈的三个推导:1.只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；2.所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，

3、高的越多，浪费越大；3.要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效，也是最直接的途径。瓶颈的不良影响:1.工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度；2.工序间的平行关系，则会影响产品配套；格言：瓶颈工序决定最大产能瓶颈图解:瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。1.2.持续改善解除瓶颈（TOC五步法）五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。1、追求线平衡的目的和意义2、线平衡率

4、的计算方法3、线平衡改善的判断标准4、线平衡分析的基本步骤5、改善线平衡的六大方法线平衡分析与瓶颈改善6、瓶颈工序改善7、动作分析与动作要素8、工序作业改善的动作经济原则9、工序作业改善的ECSR原则10、线平衡改善的有效利用1、追求线平衡的目的和意义线平衡LineBalancing线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：☆提高人员及设备的生产效率☆减少产品的工时消耗，降低成本☆减少在制品，降低在库☆实现单元化生产，提高生产

5、系统的弹性问题引出：生产管理人员的首要工作任务就是发现和解决生产系统的生产瓶颈。线不平衡造成中间在库，降低整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例资源类瓶颈1.目标是平衡物流,而不是平衡(生产)能力;2.“非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且还会使库存和搬运增加;3.让一项资源充分开动运转起来(利用)同使该项资源带来效益(活力)不能划等号;4.瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统

6、损失1小时,而且是无法补救的;5.非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义;6.瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;某生产线作业速度分析图例工序人数正常作业时间正常作业时间人数112020211818312929412525511919合计5111111瓶颈工序252029损失时间作业时间2、线平衡率的计算方法（节拍平衡墙）损失时间：29*5-111=34秒191825某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例循环时间CT=工序最长纯工时=29s平衡损失率=1-线平衡率=23.45%线平衡率=—————————×100%=76.55%各工序纯工时总和人数×循环时间3、线平衡改善

7、的判断标准一般来说，平衡损失率在5～15%以内是可以接受的，否则就要进行改善。4、线平衡分析的基本步骤（1）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；（2）把握分析对象的现状；（3）明确标准工时或观测各工序纯工时；（4）制作工序作业速度分析图（棒形图）；（5）计算生产线平衡率和平衡损失率；（6）研究分析结果，制定改进方案。措施与步骤：寻找瓶颈―――――找出瓶颈所处的位置；分析瓶颈―――――分析该瓶颈对整个进度的影响及作用；评估影响―――――确定该瓶颈对进度的影响程度；分析因素―――――分析各个制约因素及相关因素；制定方案―――――召开会议，逐个分析因