关于进度管理的几点思考.doc

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1、关于进度管理的几点思考K控制节点一个施工项目从开工到竣工持续时间很长，各阶段组织的生产要素资源及管理重点不一，进度管理屮往往设置进度控制节点，在主合同及公司目标管理责任状屮都有明示，但业主、企业从各自管理的角度出发,进度关注点是不一致的，一般而言：业主关注的讲度节点有：开工；售楼节点；样板层（楼）交付节点；精装、专业安装插入节点；竣工交付节点等。企业关注的进度节点有：按合同收款规定的工程款冋收节点；结构出±0.00节点；封顶节点；工程交验；项目拔点等。而项目在实际运行中既要满足业主的要求和企业管理的需要，又要考虑项目资源组织、工序穿插、场地条件改善、季节性气候影响、

2、成木控制、政府管理要求等多种需要，项目进度控制节点设置的应更全面，一般而言应增加以下节点：1）临建等平面布置完成（准备阶段完成）；2）土方回填（施工场地抓宽，进行二次平面布置，场容场貌改变）；3）裙房封顶（主体单层作业瓯大幅减少，进入标准层）；4）砌体插入；5）主体验收（进入装饰阶段）；6）外架拆除、大型机械拆除（控制机械租赁费用）；7）受季节、节LI影响的分项丁稈（如雨季来临前完成土方工稈；冬期碗、抹灰控制；春节放假前达到某个形彖进度；等等）；2、转换阶段作业条件发生变化、作业环境发生变化、作业队伍发生变化、技术难度发生变化、管理重点发生变化都应视作施工的转化阶段

3、，一般而言，施工项目包括以下转换：1）土方支护阶段转换到基础施工（从机械土方作业转换到泥工、钢筋、磴为主、木工为辅的钢筋碗作业）；2）基础底板以下施T转换到底板以上施T（平血作业转换到钢筋、木T、碇为主的空间作业）；3）±0.00到非标准层（非标准层建筑使用功能复杂，带来平而和空间变化多；结构施工可能涉及到高强栓、高支模、大跨度、劲性梁柱、预应力等技术难点；结构标高多变；实体质量和观感质量要求高；施工场地在这阶段往往存在二次布置）；4）非标准层到标准层（作业面收缩，资源配置相对固定）；5）非标准层到屋面及屋血附属结构（屋面变化多；施工难度加大；技术质量要求高；作业队

4、伍稳定性差；监管难度大；项目管理松懈）；6）二次结构及砌体工程插入（属关键线路上的工作；资源相对独立；T序繁多；安装配合较多；容易对安全防护设施造成破坏）；7）砌体T程至屋面工程、内外装饰工稈（作业面多；工序多；水电与安装、门窗、栏杆、保温等专业分包配合多；渗漏、开裂、空鼓等质量通病易发；实测实量数据要求严；成品保护压力大；安全防护设施逐步拆除）；8）大面积装饰完成到收尾阶段（受业主定设备、定材料、定方案煤响大；与业主分包接口多；施工现场以业主分包作业为主；总包管理力量大幅缩编；施T管理重点转移到分包管理）；不同的项目不同的施工组织方式施工转换阶段不尽相同。施工转换

5、阶段是项目进度管理屮一个一个承前启后的过程，在每一个转换阶段各条线的工作都很重要也很繁琐。行资源组织的丁•作（分供方采招等）；有技术管理的工作（制定方案，技术交底，样板管理，现场复核，实测实量，设计问题的协调，材料检测等）；有安全保障工作（新进工人的教冇培训，安全交底，现场安全防护设施的搭设和改换，设备报验，安全检查和验收等）；有现场管理工作（前一阶段的收尾，后一阶段的组织和部署，备专业沟通协调，作业面的规范管理）；有后勤保障工作，有制度标准措施的建立和实施，有备相关方的沟通。转换阶段的T作应重点布置，尽早筹备，备条线应全力以赴解决可能出现的问题。项li进度管理能否

6、顺起来，很大程度取决于各转换阶段能否顺利实现。3进度计划进度计划应在充分了解面临的任务和目标（工作内容、工作量、工序逻辑关系、节点控制要求等）、了解任务实施的环境和条件（包括白然环境、社会环境和内部环境）的基础上编制而成，依据进度计划配置好资源要素，做好现场管理组织，根据进度计划，落实好相应的技术保障，做好质量安全控制。因此进度计划的编制是项细致和复杂的工作，进度计划的实施必须依赖两条线（生产线和技术线）的管理，生生产线（以生产经理为首）主要负责生产要素资源的组织、作业条件和坏境的纽•织、T序纽•织、作业控制等；技术线（以技术负责人为首）主要负责技术质量保障（①、施

7、工依据：设计文件，规范，标准等；②、施工方法和措施：施工组织设计，专业方案，技术交底，相应工艺性文件；③、技术控制：定位控制，标准和样板控制，复核控制，检验和试验控制等；④、技术改进：技术成果推广，创新，四新技术应用，课题开发和研究；⑤、记录：资料，档案，可追溯的依据）。因此进度计划在制定和实施过程屮，生产线和技术线必须密切协作，相互支持。项目进度计划编制屮存在的问题：1）丁作分解不清，包括工序分解，工作分解，专业分解；2）工序关系混乱；3）工作最不清；4）工序延续时间不合理；5）绝对工序时间和相对工序时间缺概念:6）没有计划实施的条件要求，缺少与计划相对应的资