销售费用管理系列之一利润控制是良策吗？.doc

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1、销售费用管理系列之一--利润控制是良策吗？一、案例国内某著名快速消费品公司华东大区区域经理年度总结会现场。“大家都知道，去年我们的销量完成情况很不理想，仅完成了目标销量的54%……在众多的指标中唯一值得欣慰的是投入产出比仅比公司要求的超出了1.3%（最接近目标了）。利用这个机会，我们一定要好好总结这一年的得失，希望大家能畅所欲言，找到病因，为今年打个翻身仗奠定良好基础。”大区经理叶开华说完停顿了几分钟看大家都低着头，于是继续说道，“这样吧，一个一个来，宁波区域的冯经理你先说。”“宁波地区去年我们的销量仅完成了目标销量的46%，非常的不理想，当然主要的责任在

2、我——工作做得不够好，不过，我认为最主要的原因是公司总是将我的计划肢解得七零八落，如去年春节，我原计划是家乐福、乐购、新一佳及三江超市都得买堆头，可是后来呢，公司将家乐福、乐购、新一佳三个大卖场——宁波真正的A级终端的费用都砍掉了，尽管电视广告等是按计划执行了，可缺了一批产销量终端的支持，我又怎么能完成销量指标呢？还有新产品A的广告只做了3个月，由于销量没有达到预期被停掉了，导致这3个月的广告费用都付之东流了……”冯经理低声的说道。

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4、11“我也觉得冯经理讲得很有道理，我们绍兴也是这样的，去年全年的费用年度计划是投入250万，最后随着时间的推进

5、，公司经常削减我们的费用，我统计了一下，全年的实际费用投入是169万……”绍兴的地区经理陈兵应声说道。

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7、11听到这，叶开华有点听不下去了，于是说道：“两位说的是有点道理，不过责任也不能全往公司推呀，公司为什么要砍我们的费用，还不是因为我们的销量目标没有按计划完成吗？没有完成目标计划才是公司削减费用计划的原因吧……”

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9、11“确实是如您所说的，我们自己是有很重要的责任，如我们对销量的估计确实不准确，但事实上确实我个人感觉公司削减我们的费用计划确实在很大程度上影响了我们的目标完成……”冯经理低声应道。

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11、11“我有冯经理一

12、样的感觉……”陈兵说道。

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14、11……

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18、11二、探因

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20、11“伍成全，上面就是我们会议争论的一个焦点，这个问题就像是先有鸡还是先有蛋一样困绕着我们，更重要的是我们没法找到突破这种桎梏的途径，因此，特别想听听您的看法。”叶开华对老朋友业内著名咨询顾问伍成全说道。

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22、11“据我所知，作为一家上市公司，为了确保盈利，你们公司一直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。基于此，贵司费用使用的基本流程是：公司每年/季末制定来年/季的销售目标，并同时根据要求的投入产出比确定基本的费用总额，然后据此将目

23、标和费用向各个区域进行分配，每个区域据将销量和费用进行分解到月并上报，经批准后执行，然后根据每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季度的费用使用情况。这也就意味着，如果上个月只达到了预期目标的70%，这个月你们的费用使用计划就不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划，对吗？”伍成全反问道。

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25、11“事实上我们是这样在运作的，但不完全准确。对于投出产出比是我们最重要的业绩考核指标这是非常正确的，但关于上个月没有达成目标必须要求削减下个月的费用计划是不完全正确的，作为大区经理的我是有权让他们按原计划使用费用的——公司对我的主要考核还是以年度业

26、绩考核为主，但问题是放手让他们去做，也不能保证其销量目标一定会完成呀！前年我就有过这方面的惨痛教训，有一名区域经理当时也是这样和我说的，因为我一直看好他的能力，结果就放手按其计划实施了一年，结果费用超支了32.5%……”叶开华回复道。

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28、11“其实，经过上面的探讨，现在局势形成的原因已经很清楚了，”伍成全沉思了一会画了一张图然后说道，“如图3所示，表面看起来，似乎所有的原因均在于年度计划的可完成性——如果每个月/季度的计划目标均能如完成，那么所有的问题都会迎刃而解，但事实上，这是不可能做到的，无论是谁或者那个公司都会有目标完不成的时候，也就是说

29、从某种意义上来说，这个环路的形成就是必然的。但是，为什么有的公司不会出现这样的循环，而我们却必然会出现呢？要解开这个‘死结’前提就必须洞析推动这个环路的本质成因。”

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33、11“不错，愿闻其详！”叶开华点点说道。

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35、11“本质上，推动这个环路的关键在于两点：其一，月度/季度目标未达成，为什么必然要削减下个月/季度费用额度呢？其二，费用削减为什么一定会破坏市场推广的完整性呢？能否做到在费用削减的时不破坏或者尽量减少对市场策略的影响？”伍成全慢条斯理的说道。

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37、11叶开华陷入了沉思，半晌，对伍成说：“伍成全，

38、您有何高见呢？”

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40、11“对于目标未达成而削减费用的根