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1、11/12销售费用治理系列之一-利润操纵是良策吗？杠头：没费用因此没销量VS没销量才不给你费用
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3、17下级：费用削减，目标才完不成
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5、17上级：负利润销量，因此削减费用
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7、17一、案例
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9、17国内某闻名快速消费品公司华东大区区域经理年度总结会现场。
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11、1711/12“大伙儿都明白，去年我们的销量完成情况专门不理想，仅完成了目标销量的54%……在众多的指标中唯一值得欣慰的是投入产出比仅比公司要求的超出了1.3%（最接近目标了）。利用那个机会，我们一定要好好总结这一年的得
12、失，希望大伙儿能畅所欲言，找到病因，为今年打个翻身仗奠定良好基础。”大区经理叶开华讲完停顿了几分钟看大伙儿都低着头，因此接着讲道，“如此吧，一个一个来，宁波区域的冯经理你先讲。”
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14、17“宁波地区去年我们的销量仅完成了目标销量的46%，特不的不理想，因此要紧的责任在我——工作做得不够好，只是，我认为最要紧的缘故是公司总是将我的打算肢解得七零八落，如去年春节，我原打算是家乐福、乐购、新一佳及三江超市都得买堆头，但是后来呢，公司将家乐福、乐购、新一佳三个大卖场——宁波真正的A级终端的费用都砍掉了，尽管电视广告等是按打算
15、执行了，可缺了一批产销量终端的支持，我又如何能完成销量指标呢？还有新产品A的广告只做了3个月，由于销量没有达到预期被停掉了，导致这3个月的广告费用都付之东流了……”冯经理低声的讲道。
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17、17“我也觉得冯经理讲得专门有道理，我们绍兴也是如此的，去年全年的费用年度打算是投入250万，最后随着时刻的推进，公司经常削减我们的费用，我统计了一下，全年的实际费用投入是169万……”绍兴的地区经理陈兵应声讲道。
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19、1711/12听到这，叶开华有点听不下去了，因此讲道：“两位讲的是有点道理，只是责任也不能全往公司推呀，
20、公司什么缘故要砍我们的费用，还不是因为我们的销量目标没有按打算完成吗？没有完成目标打算才是公司削减费用打算的缘故吧……”
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22、17“确实是如您所讲的，我们自己是有专门重要的责任，如我们对销量的可能确实不准确，但事实上确实我个人感受公司削减我们的费用打算确实在专门大程度上阻碍了我们的目标完成……”冯经理低声应道。
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24、17“我有冯经理一样的感受……”陈兵讲道。
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26、17……
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30、17二、探因
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32、1711/12“伍成全，上面确实是我们会议争论的一个焦点，那个问
33、题就像是先有鸡依旧先有蛋一样困绕着我们，更重要的是我们没法找到突破这种桎梏的途径，因此，特不想听听您的看法。”叶开华对老朋友业内闻名咨询顾问伍成全讲道。
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35、17“据我所知，作为一家上市公司，为了确保盈利，你们公司一直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。基于此，贵司费用使用的差不多流程是：公司每年/季末制定来年/季的销售目标，并同时依照要求的投入产出比确定差不多的费用总额，然后据此将目标和费用向各个区域进行分配，每个区域据将销量和费用进行分解到月并上报，经批准后执行，然后依照每个月或季度的销量及费用情况及时调整下
36、个月或季度的费用使用情况。这也就意味着，假如上个月只达到了预期目标的70%，那个月你们的费用使用打算就不得不削减大量的年度打算中本月的费用打算，对吗？”伍成全反问道。
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38、1711/12“事实上我们是如此在运作的，但不完全准确。关于投出产出比是我们最重要的业绩考核指标这是特不正确的，但关于上个月没有达成目标必须要求削减下个月的费用打算是不完全正确的，作为大区经理的我是有权让他们按原打算使用费用的——公司对我的要紧考核依旧以年度业绩考核为主，但问题是放手让他们去做，也不能保证其销量目标一定会完成呀！前年我就有过这方面的
39、惨痛教训，有一名区域经理当时也是如此和我讲的，因为我一直看好他的能力，结果就放手按其打算实施了一年，结果费用超支了32.5%……”叶开华回复道。
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41、17“事实上，通过上面的探讨，现在局势形成的缘故差不多专门清晰了，”伍成全沉思了一会画了一张图然后讲道，“如图3所示，表面看起来，大概所有的缘故均在于年度打算的可完成性——假如每个月/季度的打算目标均能如完成，那么所有的问题都会迎刃而解，但事实上，这是不可能做到的，不管是谁或者那个公司都会有目标完不成的时候，也确实是讲从某种意义上来讲，那个环路的形成确实是必定的。然而，
42、什么缘故有的公司可不能出现如此的循环，而我们却必定会出现呢？要解开那个‘死结’前提就必须洞析推动那个环路的本质成因。”
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46、17“不错，愿闻其详！”叶开华点点讲道。
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48、17“本质上，推动那个环路的关键在于两点：其一，月度/季
