绿城成本体系培训课件.ppt

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1、绿城集团成本管理体系培训材料设备课程主要内容一、合约规划二、战略采购三、成本信息库合约规划主要优化点及价值说明（）序号优化内容完善点价值1合约规划结合绿城产品特点系统梳理并形成标准合约清单。合约规划为动态成本管理提供载体；成本科目、财务核算科目和合约规划统一，为加快信息化系统的实施创造条件。合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。

2、标准工程合约规划的工作意义目标成本和动态成本管理建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性。工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。采购策划与计划基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。项目现场管理通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的

3、控制。标准工程合约规划制定原则1常规性原则标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。234全面性原则标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。通用性原则标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。参照性原则标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。标准工程合约规划的制定与管理造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，

4、并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的对应关系，形成《工程标准合约规划》。《工程标准合约规划》下发各项目参照执行。造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接项目工程合约规划制定原则1参照原则项目工程合约规划应参照集团标准工程合约规划制定234适用性原则项目工程合约规划应根据项目实际，调整工程合约规划，使其与项目特点相适用全面性原则

5、对于项目工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批差异报批原则项目工程合约规划应包含项目工程可预见的各工程相关事项项目合约规划的流程项目工程合约规划于方案确定后制定。项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。项目工程合约规划内容分工项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成；材料设备部负责材料设备合同。各职能部门的负责范围见《标准工程合约规划》。项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约

6、规划成果，形成项目工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作，造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。合约规划编制培训课件课程主要内容一、合约规划二、战略采购三、成本信息库战略采购主要优化点及价值说明（2）序号优化内容完善点价值3战略采购通过系统的规划战略采购系统，形成（规划-计划-单项策划-产品研究

7、-潜在供方调研及评估-建立合作关系-采购实施-评估及激励）的闭环管理。通过规范战略采购，有利于扩大战略采购的范围，并与优秀供应商建立更稳固的战略合作关系，更有利于保证产品品质、提升服务，降低采购价格。3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保障，促进长期合作，并获得价格优势。方法说明方法名称评价上一年度战略采购实施情况，对本年度战略调整进行规划，对新建战略采购进行产品适用性分析和规划制定年度计划和月度计划，确定责任人和时间节点对单项

8、战略采购的项目需求、历史合作情况、行业和市场情况、产品情况、采购方案和采购计划进行策划研究产品技术标准，形成产品清单和技术标准调研评估供方，形成评估结果和供方入围清单，为合作建立提供依据通过招标或谈判建立战略采购，确定采购合作方式，签订战略采购协议。项目采购实施与管理，项目合同签订、订货及验收流程建立供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机制和激励淘汰机制。采购规划采购计划单项采购策划产品研究潜在供方调研评估合作建立采购实施供方管理非常