讲求效能的培训管理.ppt

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1、分析设计开发实施评价完整的企业培训管理体系做一个快乐的培训管理者！天下大势：培训管理者要快乐！一，选择环境与适应要求二，整合，整合，再整合三，有自己的团队才快乐目的企业：企业文化建设提高员工整体素质改善工作质量开发新产品福利论员工：增强市场竞争力增强高收入机会人力知本增值社会：促进就业维护稳定利益国外权威统计，培训的投入产出比为1：50技术能力人际沟通能力思维能力高管层中级管理层主管层一般员工组织分析分析一：为什么要培训？分析二：如何发掘培训需求？A+B：HR规划、整合、推动，并进行顾问式管理B,以员工需求为主---知识类、管理类、个人发展linktoP

2、CA,以组织要求为主---新员工培训、OJT、外训等linktoJD培训有效必须做到四个关键:需求把准,组织有力,评估科学,转化彻底分析三:公司的培训资源有什么？Mentor制度与资深员工知识型上司OJT(OnJobTraining)参与企业文化活动参加各种会议及项目学习与分享广义理解E-LearningHR的管理培训学习型组织的关键与前提在于学习型的个人计划及预算统一制定并公布相关部门实施技术类培训人力资源实施管理类培训HR顾问式管理分析四:HR培训的角色？培训管理的内容将培训内容分为技术类与非技术类，人力资源部负责非技术类培训实施，其他部门负责技术类

3、培训的实施。新员工入职培训；通用管理培训；电子化培训；英语培训。质量及环境体系培训；生产技能培训；计算机、网络、通讯工具使用与维护的培训；产品技术培训；各部门的业务培训。HR其他部门顾问做什么:分析设计开发实施评价设计一，培训政策设计明确分工:Responsibility职责3.1各部门经理：有责任按照绩效管理的规定与所属员工共同确定员工个人发展计划，以此作为的培训需求的基础，确保所属员工在培训年度内得到适合的培训和/或通过必要的资格评定，以胜任岗位要求，满足个人发展需要。同时，各部门负责本部门的技术类培训预算、实施及评估的推动。3.2人力资源部负责：审

4、核全公司培训申请，督促符合条件的申请者完成培训协议并存入人事档案；推动全公司培训评估表III-A的应用，并将获取的评估结果存入人事档案；组织与协调非技术培训需求调查，制订年度培训计划；负责非技术类培训预算；督促质量、生产、研发等部门如期提供技术类培训计划；以便发布全公司培训计划，非技术类管理培训记录硬拷贝的保存3.3其他部门：质量部负责有关质量及环境体系的培训计划、组织、实施与记录保存；生产部负责生产技能培训的计划、组织、实施与记录保存；技术部负责技术培训的计划、组织、实施与记录保存;人员保留:全公司的培训申请都必须经人力资源部审核管理。公司内部培训与3

5、0天以下的国内培训须经部门经理、部门总监批准。30天及以上的国内培训，需经部门经理、部门总监、人力资源部总监、财务总监批准。5.3.2不论内训外训，符合如下条件的，还须签定培训协议，作为劳动合同附件：A类：适用于某级以下员工培训时间（天数）单项培训实际支出（RMB）服务年限(自培训结束之日起)≥30，<60或≥8000，<20000一年≥60，<180或≥20000，<50000二年长期培训≥180或≥50000三年其他特别培训项目另定B类：适用于某级以上员工培训时间（天数）单项培训实际支出（RMB）服务年限(自培训结束之日起)≥30，<60或≥1500

6、0，<30000一年≥60，<180或≥30000，<80000二年长期培训≥180或≥80000三年其他特别培训项目另定设计二：培训流程设计一、管理类（非技术类）HR提醒员工和管理人员注意各级人员必修管理类课程目录为确定绩效中的个人发展内容作准备年初征集各部门个人发展内容形成公司管理培训的总需求HR平衡培训总需求并在沟通基础上形成年度培训内容及预算分配草案ApproveHR向公司管理层提交并讨论通过HR向全体员工发布年度管理培训计划年度循环更新二、技术类培训预算控制程序check送交HR备案对符合签订培训协议的需签培训协议建立以员工个人为单位的培训信息

7、管理系统check部门自行进行培训需求调查形成年度培训预算approve部门或员工根据本部门培训预算提出培训申请部门先审批ControlHR进行顾问式管理和信息服务根据培训审查三原则（培训地点就近原则、培训内容与工作密切相关原则、培训关系到个人发展原则）进行审查。对不符合条件者不予审批同时给出意见、建议。设计三：资源的设计—年度培训计划管理类面授课程XX门左右英语课程XX个班/年E-learning课程（管理及知识类）XX门课程/年新员工培训（公司内部开发）XX个月/次外训及会议不定期组织内部讲师课程（时间管理，沟通，HR类等）专门组织分享会、研讨会、读

8、书会专门组织各级人员必修管理课程选课指引:Y2007TrainingPlan对象