战略引领企业发展.pdf

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1、探索与研究RESEARCH&DEVELOPMENT战略引领企业发展文图／郝旭晨00“0n0{}摘要和风：经险济，全该球如化何谋时代求生，企存和业持面续临发来展自全?球本市文论场的述竞了争战一略在企业发展中的引领作用；以上海中核浦原有限公司发-一、展实践，阐述了如何用战略引领企业持续快速发展；提出正确发挥战略引领作用，企业需要做好的工作。关键词：企业战略引领持续发展浦原公司实践经济全球化时代，面对全球市场的竞争和风险，企业、8圈1罨I1／I面临着前所未有的压力与挑战。一个企业该如何谋求长久_I生存和持续发展7能否用战略正确引领发展，将决定一个企业的

2、命运ii!；l●!／I战略的引领作用‘／战略，是企业所制订的适应其所处环境，利用可获得的内、外部资源，为企J,k~fJ造近期和长远竞争优势的计划i-。／和策略。战略，在一个企业的发展中起着引领作用。首先，战略决定方向。战略是企业结合了自身使命、资源和外部环境后，所确定的当前和未来较长一段时间的j发展方向与目标。方向正确与否，将根本性决定企业成融败。万科选择房地产业为战略方向，成为世界闻名的大房I1』地产商；而柯达坚守胶卷市场，遭致失败；百年IBM，通过历次战略方向的正确转变，成为常青树。其次，战略影响竞争优势构建。战略是企业比较了与主要竞争对手的

3、资源能力后，对构建竞争优势的策略安排。不同的战略选择，将带来不同的竞争优劣势。长虹选l择了成本领先战略，依靠价格战，抢占市场份额；海尔选择差异化战略，注重服务和品牌塑造：格力选择了专注战浦原公司用战略引领发展的实践略，坚持“好空调格力造”。三个家电巨头不同的战略选下面以上海中核浦原有限公司为例，看看战略在择，形成了今天不同的市场格局。发展中的作用。第三，战略影响资源配置。任何企业的资源都是有限上海中核浦原有限公司(以下简称浦原公司)，的，若将资源分散投向各个领域，将导致企业在每个领域中国核工业总公司(现中国核工业集团公司)为参与都无法形成竞争优势

4、；战略确立了方向，资源必将重点投开发，于1992年在沪成立的全资子公司，成立初期注向相应领域，而强调和发展一些领域，将抑制和弱化另一本5，OOO万元。作为核工业在沪窗口，创建二十多年来些领域。出一条战略引领企业快速发展之路。第四，战略凝聚力量。战略绘制未来蓝图给予全体员创建阶段(1992—1999年)：成立初期，浦原工希望，激励大家克服困难，同心协力为未来而努力工作；主要任务是探索市场发展路径，先后尝试了房地产、战略为企业经营管理活动提供了科学依据，促进内部组织各站、消防器材、电子浆料等项目开发，涉足十几个行司其职，提高运营效率。彼得·德鲁克认为

5、：管理效能=企每个产业规模都比较小，在行业中没有形成竞争优势业方向×工作效率。战略凝聚起全体员工的力量，引领企有明确方向，在多领域寻找商机，浦原公司走出了探业高效成长。场的第一步。在错综复杂、激烈竞争、快速变化的全球大市场中，定位调整阶段(2OOO一2004年)：面对一直未能一个企业要长期生存和发展，必须增强战略意识，用战略可以作为长远发展依托的主导产业的状况，2O0O年浦正确引领企业发展。司开始将战略提到发展首要位置，制定了“确立定位ARTICLESRESEARCH&DEVELOPMENT探索与研究构调整”战略。结合中国核工业集团公司的战略布局

6、，浦的设备物资保障能力。同时，大力推进深化改革，优化商原公司确立了“科技兴业，服务中核”的企业宗旨、“科业模式、业务结构、人才队伍，努力在服务好核工业发展技型投资控股公司”的定位、“一主两翼”的业务战略。中，实现自身发展的新突破。完成对十几家公司资产重组、结构调整，形成了以仪器仪走出创建初期的机会导向，通过用战略引领发展，浦表研发制造为主，国际国内贸易与不动产经营为两翼的总原公司实现了经济持续快速增长，从2000年收入1．2亿元、体业务结构，精干了主业，优化了资产质量，企业发展开亏损406万元，增长至2O13年收入突破44亿元、利润近始驶入快车道

7、。5000万元，取得了成效。科技创新阶段(2005—2008年)：为增强仪器仪表业务竞争力，浦原公司制定了“科技创新”战略。在过程控思考与启示制仪表领域，大力开展自主创新，先后开发了核工程需要企业发展需要战略的引领，但注重战略引领的很多企的CPCA电容式真空薄膜硅绝对压力变送器、耐辐照电磁流业仍然走向了没落或失败。浦原公司发展实践启示，正确量计、超声波气体流量计、反应堆压力壳液位检测系统、发挥战略引领作用，需要做好以下三方面工作：小型DCS系统等产品，获得18项国家专利；建设了浦原科1．确立使命与宗旨。战略是企业目标(使命)、资源技园、仪器仪表研

8、发制造基地。在核仪器仪表、民用过程和外部环境三位一体的结合。缺失使命，企业就会失去事控制仪表、石油天然气计量仪表领域，掌握了具有自主知业