中国移动集团客户管理体系优化分析.doc

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1、中国移动集团客户管理体系优化分析文章作者：张岩   发布时间：2006-07-13 前言　　中国移动集团客户特点是“两高一低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。　　如何对集团客户进行有效管理，如何提升前端集团客户经理（其中，大部分是社会化用工）的营销能力是中国移动集团客户管理体系亟待解决的问题。　　理清集团客户管理关系脉络，建立有效的客户经理激励体系是目前中国移动集团客户管理体系优化的重要课题。本文将从组织管理、客户经理激励和必要的

2、流程控制角度对集团客户管理体系进行全方位的探讨。希望能对中国移动集团客户发展“除近忧，解远虑”。一、集团客户管理体系三要素　　中研博峰经过研究认为，集团客户管理体系主要围绕三个要素展开。即，管理、流程和人员能力。Ÿ 管理模式　　顾名思义，建立符合中国移动集团客户特点的管控模式，完善相应的组织机构和职能设置是集团客户管理模式的核心。Ÿ 流程　　管理流程、业务流程、支撑流程是集团客户流程管理的全部内容，科学合理、随需而变的流程可以大大提高组织效率，上述三个流程的建立和完善是集团客户管理体系优化的方向。Ÿ 人员能力　　客户经理是集团产品主要营销渠道，根据我们对中国移动集团客户的了解，目

3、前中国移动集团客户经理队伍中大部分是社会化用工，职责界定不清，人员配备不合理导致客户经理工作压力大，人员流失率高，再加上考核激励措施乏力，在很多省份已经成为集团客户发展的制约因素。集团客户管理体系主要架构如图1所示。 图1集团客户管理体系主要架构　　集团客户管理体系优化可以从很多方面入手，中研博峰为何将集团客户管理体系优化的重点聚焦在管理模式、流程和人员能力这三方面呢？为此我们来看看移动公司集团客户管理在这三方面的表现。　　1．现有管理模式影响集团业务深入开展　　中国移动有很多省和地市移动公司自发成立了集团客户管理组织，但大多没有形成体系。地市级集团客户组织设置差别很大，职能各异

4、，使得指标贯彻脱节，监督乏力，不利于省公司做统一营销指导，加剧了省公司对本地网的管控难度。　　地市的区域中心担负全面营销任务，在人员配备和人员能力上很难做到对集团客户进行精细管理，导致出现虚拟集团、虚假信息化集团等现象。集团客户行业开发深度不够，客户经理精力放在发展个人客户身上，集团客户营销服务专业化还比较欠缺，区域营销服务属地化和跨区域的集团客户分布形成一定矛盾。　　2．流程管理急需优化　　流程管理具体体现在管理流程、业务流程和支撑流程三个层面。管理流程方面体现为集团业务指标的贯彻不彻底，执行力较弱等问题。业务流程方面体现为集团业务开发、试验、推广、评估反馈的模板建立能力，营销

5、推广方案不健全等问题。支撑流程存在业务协调期限过长，没有专人负责，互相推诿，缺乏反馈机制等系列问题缺，同时缺乏横向部门协作流程和纵向管理流程，更多靠个人和部门沟通。　　3．客户经理营销能力存在较大提升空间　　客户经理工作受区域中心管理和支配，工作重心随区域中心经营指标变化而变化。受营销指标驱动，集团客户经理基本以发展集团客户区域内个人客户（集团客户以外）为目的，客户经理营销与服务不能兼顾。　　人员配备不尽合理，一些客户经理工作任务不饱满，个别负担过重，不能发挥客户经理营销能力。客户经理考核激励体系存在重大缺陷，体现在优秀客户经理的积极性受到制度制约，影响工作效能，并导致客户经理忠

6、诚度下降。二、集团客户体系优化措施　　集团客户体系的优化是一个系统工程，应该从组织、流程和前端客户经理通盘考虑，在具体实施过程中仍然会遇到人为、体制以及资源方面的阻力，应该具体问题具体分析，采取逐步推进的方法执行。　　1． 优选集团客户管理模式　　当前，集团客户的组织管理一般以大市场部和小市场部两种形式出现：大市场部模式中，集团客户业务以一个业务组的形式存在；小市场部的模式中，集团客户业务集中在类似集团业务拓展中心这样的机构，或者和数据业务集成在一起成为集团数据拓展中心。　　如果采取和市场部相对独立的设置称为小市场部，我们称之为并列式的集团客户管理模式。如果作为市场部的一个业务组

7、形式行使职权，则属于大市场部范畴，我们称之为支撑式的集团客户管理模式。这两种是比较典型的，还有一种是集中了数据优势资源和集团客户管理职能于一身的垂直式管理模式。　　下面对几种模式做一个优劣势对比，如表1所示。表1三种集团客户管理模式优劣势对比 　　在对上述几种管理模式进行优劣势对比分析以后，我们拟定6大决策变量，并赋予不同权重，分别对三种管理模式进行评分。最后根据最后总分和当地移动公司实际，进行管理模式选择。如图2所示。 图2管理模式选择　　对于不同的集团客户管理模式，有不同的组