〖企管案例培训〗宏基案例.ppt

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1、——缩短产品开发周期案例：《宏基（台湾）计算机公司》讨论1：讨论并绘出现行产品开发业务流程讨论2：讨论并绘出“产品开发流程重组设计”方案讨论3：宏基计算机公司的战略是什么？讨论4：为什么实现战略要缩短产品开发周期？讨论5：实现新的业务流程遇到的障碍是什么？讨论6：克服障碍的战略实施措施应是什么？讨论7：宏基的战略有什么风险？宏基计算机公司:缩短产品开发周期(讨论小结)案例宏基集团公司主要决策人——施振荣一位前瞻型领导人10宏基的成长1976年成立，从事电子、元器件贸易1981年引进IBM的PC机，到93年PC机及其外围设备取得很大成就*竞争优势——小

2、、灵活性、快速反应；管理成本低（总成本的10%）*年销售额超过17亿美元*产品包括整机、零部件以及计算机外围设备等十种类*宏基品牌在台湾、南非、新加坡、泰国、马来西亚、智利等地居前三名但是：*在欧美市场是OEM/ODM厂商*低成本低价战略，利润甚微，而且容易造成亏损（1991年）*企业继续成长，必须推行品牌战略11宏基的战略公司成长战略——围棋战略产品竞争战略——“低成本、现有技术、快速反应”市场战略——40%OEM/ODM60%自有品牌，分销商追逐市场份额战略目标（1991年）——进入PC行业前5名12围棋战略的4种策略（strategy）布局策略

3、——为未来长远的成功而布局（占角）长气策略——借地区优势、人才优势在ALAP建立品牌活眼策略——组织变革，分立10个BU，各BU做眼获势策略——以设计良好，制作精良，最快的速度推出基于新技术的新产品开展竞争，通过所有活眼而获势1390年代，公司成功的战略思考执行活眼策略，简化决策过程推进微笑曲线建立产品形象——品牌战略*在美国市场上建立品牌形象的机会*竞争者的弱项思考*资源、能力、核心竞争力主动进攻，赢取先动优势14便携式产品事业部负责所有笔记本式电脑市场调研、产品开发自有品牌与贴牌（OEM，ODM）1993年销售额预计50亿新台币由哈登·贺总经理负

4、责领导及制造15便携式产品事业部1993年的组织图西蒙·林(全面质量管理)计算机产品事业部总裁哈登·贺便携式产品事业部总经理哈卫·常生产部杰姆·温产品经理研究开发部约翰·程质量保证/质量控制组装线原料控制流程测试多纳德·广电子工程罗伯特·汪工业设计机械化工程布莱恩·陈第一产品管理部杰克逊·林第二产品管理部里奇·黄第三产品管理部市场促销PDA产品经理产品支持职能(5人)笔记本产品（7人）实验室小批试产流程产品协调/控制生产关系(4人)16宏基基于资源的竞争实力产品设计，制造有良好的声誉新产品开发速度居于最快者的行列介入上游产品销售及PC元件生产（如主板

5、）上层管理者长期集中精力进行战略思考有欧美OEM订货生产合同建立了全球范围的销售渠道建立了创新的文化有效处理生产（最新技术）产品与库存关系R+D工程师和生产工程人员素质高新产品开发试制能力较强17宏基的资源劣势与不利的竞争因素没有通信技术专家小批试产流程较长存在许多可以改进的地方产品部经理缺乏项目管理技术便携式产品事业部内各部门的沟通很差创新企业文化受侵蚀关键员工时有流失决策程序很长缺少先进工艺设备（SMT）18PC行业的竞争特征新产品替代快，价格降落快，竞争集中在价格和产品创新上；新产品具有高需求、边际利润，竞争者要在下一代计算机出对品牌信誉要求不

6、高，大多数购买者追求最新技术而与制主动缩短自己产品的技术寿命周期，不断推出新产品可以快速跟随者的出现，造成价格战（1992年，台湾地区组装现前获得先动优势，才能获得竞争成功。因此，企业要具有新产品快速开发能力和特定的库存能力。造无关。因此，低品牌信誉度，高边际利润吸引行业新进入者，造成行业内竞争强度大回避失败风险。后进入美国市场的笔记本电脑，平均每周降价30%）。19低速成长行业与高速成长行业的竞争优势比较低速成长行业竞争优势高速成长行业竞争优势时间时间建立周期获利周期被侵蚀期建立周期1获利周期1建立周期2获利周期2侵蚀2侵蚀1战略推动战略推动20战

7、略推动力缩短产品开发周期8—6—23—6—1管理能力职能型结构团队管理降低成本库存零部件最后时刻组装21战略实施模式化设计在TQM基础上开展BPR（BusinessProcessReengineering）组织文化人才培训22识辩现行新产品开发流程开始产品部经理市场需求说明书（MRS）R+D部详细工程说明R+D部Pre-BOM产品部经理审查Pre-BOM物料需求保证是否实验室I开发原型可行否？实验室II再次开发原型工程部I修改原型试产样机工程部II再次修改并试产样机可行否？否是是否否是工程部确定BOM产品经理审查BOM物料需求保证工程部批量生产R+D

8、部编写说明书,安全环境、与软件兼容性23新产品（750/750C）开发耗时记录内容计划工时（日）实际工时（日