管理者应明确自我定位.docx

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1、管理者应明确自我定位1．什么是角色定位　　管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。2．角色定位模型　　角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题　　我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：　　1．希望的位置　　是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为

2、企业做出更多的贡献。　　2．位置的执行能力　　你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。　　3．位置的责任　　即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。　　4．你的支援　　作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。　　5．你的忍耐　　所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱

3、负重。　　6．职务行为与定位相配　　你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。创业初期到成熟如何进行人才转型　　1、制定基于企业战略的人力资源规划，建立人员配置、素质提升、优化退出的机制　　制定人力资源规划，首先要明确三个问题：一、组织的战略规划和整体目标是什么？二、为实现战略目标组织对人力资源的需求是什么？三、为达到这些需求所采取的措施是什么？这三个问题是决定人力资源规划是否可行的根本。通过对现有的人员状况进行盘点，对人员数量、质量和结构进行分析，对比分析人力资源的供给和需求，找到当前人力资源与未来的人力资源需求之间的差距，确

4、定人力资源规划的目标。在这个问题上，民营企业要改变过去粗放式的、零散性的、随意化的人事管理模式，站在规范管理的角度，充分借鉴国际优秀企业的人力资源管理理念，建立系统的人力资源管理体系，引进专业的HR，注重先进的方法、技术、工具等的应用，精细管理，为企业的人力资源转型提供技术支持和业务咨询。要从战略层面诊断分析现有人员的现状及结构，确定提升的目标，寻找缩短差距的解决方案，直白地讲就是“摸家底子，提出要求，确定目标”。同时要注重在战术层面的专业推进，HR要利用业务层面的各项技术和工具，制定各项帮助人才队伍转型的方案、计划、制度，比如人力资源管理体制的调整计划、人员配置计划、人员素质提

5、升计划、人员解聘退出计划等等，通过制定系统的解决方案，采取分步实施，按照企业既定的目标有序地实现。　　2、创新人才培养理念、建立配套的人才培养与开发机制　　引导员工队伍的转型，首先要创新人才的管理理念。在经济全球化和知识经济时代，雇佣关系正在世界范围内发生变化，原来的终身雇佣制已逐步瓦解，一种基于可雇佣性的新型的心理契约关系正在形成。可雇佣性也可以称为就业能力，指员工被雇佣所需要的技能、知识、特质和态度的总和。为了建立长期共赢的合作关系，企业要建立完善的人才培养与开发的机制来提高员工的可雇佣性，期望获得员工的高工作能力和高绩效，而员工通过企业的培养获得可雇佣能力的提高，使双方形成

6、稳固的交换的工作关系。　　在技术层面，HR要结合企业实际设计培训与开发的系统模型，从制度体系的层面、资源要素的层面、运营流程的层面的逐一构建，形成相互衔接的联动系统。企业要建立企业大学、培训中心等机构，推动员工职业生涯管理，制定分层分类的培训规划，通过实施岗位培训、专业培训、工作轮换、开辟多重职业发展等各种形式，使员工接受全方位的职业培训和开发。在这里还要强调一点，要建立常效的人才内部晋升选拔机制，搭建员工职业发展的通道，提供晋升的机会让本土人才逐步进入管理层，应该说游击队的转型过程正是形成企业核心竞争力的过程。　　在内部培养的同时，根据企业的动态需求采取相应的人才获取与配置的策

7、略。对于企业在快速发展中内部无法补充的不可替代的人才，必须由外部引进；对于通用类的人才，最好引进中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求企业发展在度过生存阶段后就要着手规划人才配置的问题，形成以“内培和外引”相结合的人才配置模式，为后备人才、继任者计划等活动的实施奠定基础。　　3、创新企业文化加速员工队伍转型文化对于企业，相当于思想对于人。大部分民营企业的管理模式和企业文化往往是老板个人爱好、志趣、思维方式的体