卓越绩效评价准则之测量分析与改进.ppt

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1、卓越绩效评价准则----全国质量奖评奖标准CriteriaforPerformanceExcellence2012中国质量协会测量、分析与改进4.2战略4.4资源4.3顾客与市场4.5过程管理4.1领导4.7经营结果4.6测量、分析与改进过程：方法—展开—学习—整合结果卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）卓越绩效模式框架图资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的

2、问题。4.6.1(40分)测量与分析4.6.2(30分)信息和知识的管理测量、分析和改进（100）4.6.1.1绩效测量数据的收集、分析及整合比较数据及信息的有效应用与经营要求和发展方向一致的系统4.6.2.1数据和信息的获取获取途径和便利性硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性与经营要求和发展方向一致的系统4.6.2.1组织的知识知识的管理数据、信息的完整性/及时性/可靠性/安全性/准确性/保密性4.6测量,分析和改进4.6.1.2绩效分析绩效分析与战略策划绩效报告沟通4.6.3(30分)改进4.6.3.1改进的管理改进计划和目标改进活动的实施与测量改进结果的评价4.6.3.2改进方法的应用改

3、进活动利用数据和信息，为改进提供支持。理念篇标准篇4.6测量,分析和改进关键绩效指标(KPI)KPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事。“你不能衡量它，就不能管理它“。目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。4.6.1测量和分析—相关的概念和理论总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责4.6.1测量和分析—相关的概念和理论关键绩效指标(KPI)KPI的SMART原则S(Specific)代表具体—

4、目标是否具体?M(Measurable)代表可度量—目标是否可以衡量?A(Attainable)代表可实现—是否通过努力是可以实现的？R(Realistic)代表现实性—是否与公司、部门的目标相一致，具有相关性？T(Timebound)代表有时限目标—是否有无明确的时间要求?4.6.1测量和分析—相关的概念和理论将向哪里发展促进目标实现主要因素如何达到那里如何评估实际绩效使命愿景战略目标关键成功要素关键绩效指标学习与发展内部营运客户与市场财务财务角度客户与市场角度内部营运角度学习与发展角度组织关键绩效指标设计思路组织为何存在4.6.1测量和分析—相关的概念和理论绩效指标体系绩效指标体系的三个层

5、面：战略层面（组织）关键绩效指标业务运营层面（部门）关键绩效指标操作层面（岗位）关键绩效指标战略绩效业务运营绩效操作绩效绩效考核目标分解4.6.1测量和分析—相关的概念和理论水平对比－标杆管理－典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进4.6.1测量和分析—相关的概念和理论战略标杆流程标杆业绩标杆标杆管理的三种类型标杆管理的起源标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆

6、管理先河的是施乐公司（Xerox）。美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大。标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理—他山之石可以攻玉什么是标杆管理？标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。立标、追标、

7、超标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。标杆管理—他山之石可以攻玉按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型:按标杆的来源：内部标杆和外部标杆1）内部标杆--“金子就埋在自家的屋子地下”，它隐藏在具有最佳绩效的个人、团队、部门及运营单位的最佳实践之中。内部标杆管理就是参照标杆管理的基本思想，把标杆管理应用到企业内部的日常管