组织沟通中的障碍与对策.ppt

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1、武汉莱德咨询有限公司《组织沟通中的障碍与对策》高层圆桌沙龙欢迎各界精英企业家莅临我公司为什么不开会不知道做啥，开会了也落实不下去？为什么各部门制度流程虽有建立,但专业性和可执行性仍然不高？为什么问题重复地发生，不自觉地进入了恶性循环？为什么计划总是一张“废纸”？为什么下属常常不知道该做什么？为什么员工总是听不懂领导的“工作语言”？为什么员工队伍整体执行力不强？为什么管理层各项工作目标制定不明确？为什么员工团队合作性不高？为什么员工不清楚公司近期、中期、远期的目标，发展方向不清晰？本沙龙以计划中的目标管理为导向，聚焦于企业管理沟通过程中碰到的实际问题，帮助

2、企业明晰工作成效不高的深层原因，并给出解决问题的方法与工具，最终帮助企业更加高效地达成组织目标。组织：职能化员工：职业化中国企业发展的前四个阶段职能化管理阶段老板阶段老板加能人阶段体系化管理阶段老板阶段（老板+老板）：管理者特点：通才、通做、通关、通管；以我为中心、舍我其谁、自己的能力远远高于员工，员工不具备和自己平等对话的能力；自我感觉良好；生活是老板工作的一个小部分（而工作仅仅是员工生活的一部分）。管理特点：老板最大也最小、老板就是制度、制度就在老板的脑中和口中、老板需要的更多的是帮手集权、人治、随意、统领；职责不清；家族权利和企业权力混为一谈、家族

3、权力高于企业权力；强调能人和经验管理的作用；公私不分；要求员工绝对服从成为主流管理意识。员工状况：服从、被动、被管理、难以参与、入职门槛很低、薪酬就低不就高。老板加能人阶段：（老板+骨干）：管理者特点：以我和能人为中心、制度为我说用、为我所变；老板最大、有时也最小、制度首先要保护的是个别人的利益、制度常常变更、老板的话大于制度、员工工作常常无所适从、职责不清、企业需要的更多的是能人特别是营销高手、需要的常常是拿来就能用的人才。管理特点：集权、人治加法制、随意加规矩、职责渐清、统领加骨干、重视能人管理、强调经验与制度的作用、家族权力常常凌驾于企业权力之上、

4、决策与执行合二为一、企业为文化中的企业家文化（或老板）文化基本定型；强调执行力成为管理的主流。员工状况：服从、偶尔参与管理、民主与集中、入职门槛不高、薪酬高低不一，高得很高、低的很低职能化管理阶段：管理者特点：老板最大但更多的时候老板也要妥协或服从于制度、决策成为管理者的日常工作、充分授权、重视职能管理、自己带头遵守制度、强调制度的“法律”性。管理特点：职责清晰、权责明晰、制度比较完善、企业需要的是职能化专才、引入一些职业经理人。职能化包括计划、人力资源、财务等职能的建立和健全……逐步建立了以组织、计划、控制、人力资源体系为主要内容的管理体系，包括较为完

5、善的约束与激励机制、决策与执行体系、计划与预算体系、员工培训体系、人力资源保障体系；企业文化中的制度文化基本定型；家族权力与企业权力基本分离、引入了职业经理人；强调团队的作用成为主流、要求团队发挥作用的需求越来越旺盛、团队的作用日益显现等。员工状况：服从、管理参与度高、自由度大、职责清晰、目标明确、工作有条不紊、入职门槛较高、员工工资居于行业中高水平。体系化管理阶段：管理者特点：退出决策层或不退出决策层；摆脱日常管理或日常管理已不再是重点工作；成为精神领袖。管理特点：家族权力退出企业决策与管理层；决策体系健全；CEO负责制执行与考核管理体系健全：组织体系

6、、计划与预算体系、监控体系、人力资源管理与开发体系健全，其中的授权体系、制度建设、全体员工服从于制度……引入大批职业经理人……容易产生官僚化、层级繁琐企业文化价值观文化基本定型；系统的作用日益显现；社会美誉度高；常常伴随着股份多元化。员工状况：工作中时时刻刻面对着层级管理、按部就班、职责明确、入职门槛很高、员工工资居于行业高端水平。不同发展阶段员工心态、需求与老板或领导的关系第一阶段：收入保障……第二阶段：收入保障、基本发展需求的满足、和谐的劳资关系……第三阶段:作用发挥与收入保障、和谐的上下级关系……第四阶段：……个人价值的体现、和谐的上下级关系、认同

7、企业文化……影响组织沟通的问题企业发展阶段与管理方式的不匹配；职能化管理与家族权利的混淆；员工素质与领导要求之间的巨大差异；专业化的职能化人才与高层领导之间的管理理念差异；业务可持续性模式与组织沟通模式的可匹配性较差；企业机制与体制的相互制衡或制约建立有效的目标导向的管理沟通（组织沟通）的管理体系控制用人计划协调领导组织管理学理论上对管理职能的划分组织、计划、控制、领导、协调+沟通+用人+……管理学理论中的管理职能与管理体系功能的区别与联系不要将企业客观的运行体系与人为的作用混为一谈、混在一起了。组织控制计划组织、计划、控制以及人力资源的关系简而言之可概

8、括如下：组织体系决定在何种状态下做的问题计划体系决定做什么以及如何做的问题控制体