古井合肥模式.doc

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1、古井合肥模式   在剖析古井的运作模式之前，我们先看一组数据：    这是古井贡酒从年份原浆上市初期至今，企业的业绩走势图。可以看出，即使近两年行业面临调整，古井依然实现稳步增长。最新数据表明，2014年集团实现营业收入59.25亿元，较2013年增长5.79%。根据市场调研信息，作为古井最核心也是形象市场的合肥，2013年销售额过10亿元，市场份额第一，而至2014年10月，古井已完成2014年全年计划销售任务，完美实现增长。另据调查所知，下一步，古井将以合肥为样本，全国复制合肥模式，以期尽快完成百亿目标。   作为

2、区域性强势品牌、泛全国化品牌，古井为何能够如此稳健？对于其他企业的战略实施路径上，会有哪些启发？本期，微酒将深度解析古井的“合肥模式”。    以产品为导向，分区域分产品有序推进产品发育   1、首先我们来看看古井贡酒的产品线   古井分为贴牌产品和低端老古井系列、中低端古井淡雅、鸿运系列、以及年份原浆系列。其中年份原浆系列分为中端产品献礼版、幸福版；中高端分为5年原浆（40.6度和45度）、8年原浆（45度和50度）以及16年原浆（45度和50度）。超高端26年原浆（45度和50度）。   2、在调查中，微酒获知，古

3、井贡酒•年份原浆系列是绝对主导产品，占其总销售额的60%左右；在市场运作上基本实现了全价位覆盖。   以合肥市场为例，古井贡酒•年份原浆系列5年、献礼为绝对主导，销售占比75%，高端产品26年原浆定位为形象产品，销售占比仅5%。中价位产品比重较大，如此的产品布局，也使得其在高端酒受挫之时，受到的影响较小。   3、作为核心的年份原浆系列，古井拥有明确的渠道、目标消费者的运作思路。   A、终端售价118元左右的献礼版原浆，主要在流通、餐饮、商超渠道运作。将地县市场作为主要操作市场，选定重点市场全渠道精细化运作。   B

4、、终端售价188元左右的5年原浆，定位于传统产品，走流通、餐饮、商超渠道，核心为商超规范化运作，精细化分销，强调价格管控。   C、终端售价358元左右的8年原浆为战略新品，瞄准团购、餐饮和商超渠道。目标是目标群体的培育，核心餐饮精细化的操作。   D、终端售价588元左右的16年原浆，是战略产品，在团购、餐饮渠道销售，瞄准高端消费群体进行针对性培育。   E、终端售价1588元左右的26年原浆，为形象产品，在团购渠道中主攻高端核心人群的赠酒市场。   4、古井淡雅系列在其产品线中也占据重要地位，被定位于格斗型产品，其

5、终端售价分别为35元、42元、55元的蓝花、红花、青花切割安徽省内银星、种子、宣酒等50元左右价位市场。    分渠道进行区域网格化切割，强调小范围的高占有   古井贡酒采取渠道扁平化下的深度分销模式。古井贡酒.年份原浆在合肥以合肥销售分公司为核心，不设总经销，分区域分渠道构建经销商网络，且经销商均为平级关系。   1、合肥市场采用深度分销策略   酒厂和销售公司委派人员驻点服务经销商，全面管控市场，厂家直控终端负责销售工作，削弱经销商权利，经销商弱化为仓储配送和资金等辅助服务工作。   2、分区域方面   按行政区域

6、和按路线划分相结合，经销商不得跨区域、跨渠道销售产品；分设16个区域，设立13个经销商；除了其中3个经销商，分别代理2个区外，其他均为一区一商。   3、分渠道方面   分为：流通渠道，酒店渠道，商超渠道，团购渠道（团购直销和团购商），专卖店渠道，同时，综合实力强的代理商可复合代理流通、酒店双渠道。渠道经销商代理的产品为全系列。流通渠道和酒店渠道又按照线路划分办事，办事处将终端进行分析予以费用投放。   4、古井集团在合肥根据产品、渠道、区域来布局经销商，根据区域和渠道重要程度不同投放资源。   古井在合肥将网店分为一

7、般、重点、核心和盟友四类。每一类都有不同的资源投放要求，这些要求都予以了标准化。   A、年销售额1万以下的为一般网店，每周业务员拜访次数为1次，在氛围上主要表现为货架展示，要求8-12瓶陈列。   B、年销售额1-5万为重点网点，每周拜访次数为2次，要求有门头、以及用专柜进行局部生动化展示。   C、年销售额5-20万为核心网点，每周拜访3次，除了必须有门头外，要求双柜展示以及地推以营造氛围。   D、年销售额为20万以上的为盟友网点，周拜访次数为3次，氛围打造与核心网点一致。只是在数量上少而精，获得的支持力度有所不

8、同。[NextPage]    厂家主导下的强势组织配称，策略系统高效落地   1、古井当初以互相参股的形式，与合肥的强势经销商益力商贸建立了合作，快速整合了经销商渠道，并通过“高薪”引力，吸纳了包括益力、瑞泰等合肥优秀经销商的部分组织团队，这些人后来构成了合肥市场攻城拔略的中坚力量。   2、大规模在合肥市场招聘基础业务。