供应商数量控制.doc

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1、一纯理论：1交易成本、供应商响应度、供应风险和供应商创新等四个方面影响了供应商数量对公司的经营绩效,认为供应商数量与原材料存货管理的效率和公司总体经营绩效之间均成倒U形关系。当公司对大量供应商逐渐进行缩减时,交易成本和供应风险降低,同时,供应商的响应度和创新提高,由此导致其经营绩效的改善;但是,当供应商数量缩减到某一个点后,供应商数量的继续缩减则导致供应风险的增大和供应商创新的下降,从而导致其整体经营绩效的下降。2最优供应商数量选择的影响因素：产品专用性程度。产品专用性强，需要进行专用资产投资，少数供应商便于双方建立长期合作关系，促进专用性

2、投资，降低交易成本；标准化产品可选择较多数量的供应商 产品复杂程度。产品越复杂，需要环节越多，产品可靠性就更难以保证，为了便于对产品质量进行监控，减少供应商机会主义行为，则与少数供应商建立长期合作关系更为有利。协调需求程度。如果供应商与制造商双方需要更多地协作、协调，少数供应商可以便于双方紧密合作，共同创造价值。例如，日本丰田通过与供应商建立长期合作关系，双方共同对工作流程、产品进行改进创新，大大提高了公司的竞争力。产品更新换代速度。对于更新换代速度快的产品，需要供应商与制造商进行紧密合作，共享信息，加快产品开发周期，加快新产品面市速度，适

3、于选用少数供应商。33.1。战略联盟级别的供应商要少，非战略级别的情况可以多几个；3.2。非标准产品的供应商要少，标准产品的情况可以多几个；3.3。技术创新产品的供应商要少，传统产品的情况可以多几个；3.4。复杂产品的供应商要少，简单产品供应商可以多几个；3.5。采购量少时供应商要少，采购量大时要几个同时供应；3.6。机器设备一般只能用一个供应商，耗材可以多用几个供应商；3.7。支持JIT操作的供应商数量少，否则供应商数量会多......4.采购的产品分成四大类，一般产品、瓶颈产品、杠杆产品、战略产品4.1一般产品的采购:低采购金额,供应风

4、险低,合格供应商多,产购的品种繁多.指的是产品上的小部件,办公用品以及请购的一些很零碎的东西(特点是急,尽快)比如A,像手套之类的产品:常用,价格波动小,用量和消耗相对稳定.低值易耗,易采购,可长期保存.B,灯管,刀片,钻头之类的产品:常用,价格波动小,低值易耗,易采购可长期保存,用量和消耗很不稳定.4.2杠杆产品的采购高采购金额,低采购风险,在批量上的优势明显,为了维持价格的竞争性,同时也为了分散风险,2-3个供应商.4.3瓶颈产品:低采购金额,高采购风险,即市场供应商少,属于垄断类产品,采购金额低,但又不得不用的产品,无相关的替代产品.

5、4.4战略产品的采购:高采购金额,高采购风险.高值又垄断类产品,产品的品质要求较高,相关的供应商少.5重要性矩阵，由两个因素决定，垂直轴代表产品的外部市场重要性，水平轴代表产品对公司本身的重要性，即内部重要性。产品的外部市场重要性可从三个方面来理解。第一,从经济学角度来讲,供应方市场的两个极端是垄断和完全竞争,而大部分的是市场是属于寡占和不完全竞争。产品的被垄断程度越高,其外部重要性也越高。第二,从运作控制来讲,一个非常重要的市场可指其中的产品是有专利和产权的,而不重要的市场是指其中的产品都是日常用品或标准件,其中大多数竞争者的产品的可替代

6、性很强。当然,这里还要考虑到产品的生命周期,同一个专利产品在生命周期的早期和晚期对应的谈判策略可能是不同的。第三方面要考虑的是市场的困难度。你要考虑到你的供应商是否很固执、很难打交道?对方的员工是否很难合作?对方是否很重视客户服务?若困难度越大,外部重要性也越高。内部重要性也要从几个方面来理解。第一个是数量,采购的量小,往往重要性就低;采购量大,重要性也就随之增长。要提醒的是上面的矩阵强调的是特定时间里的某一产品的地位。第二个方面就是价值。低价值的产品,即使采购量大,其内部重要性也不大,高价值的产品正好相反。第三方面是普遍深入性。若所采购的

7、产品要用在自己大部分产品上的,即使使用量很小,其内部重要性也很高,因为大部分产品的生产都要依赖它。第四要考虑的是将来的用途。目前的使用量不大,但计划中将来的使用量很大,其内部重要性同样很高。内外重要性程度都低的产品的谈判策略。这些物品一般价值较低，市场价格较透明，很容易买到。由于采购量不大，采购策略应放在尽量降低这类产品采购的行政方面的开支，所以可以考虑用单一供应商的方法。外部重要性低但内部重要性高的产品谈判策略。这类产品与上述产品都具有相似的外部市场特性，但采购量要大很多。由于采购量较大，可以充分采用量多的优势，向少数供应商获得较好的价格

8、；另一方面，由于数量庞大，集中在一家供应商会带来较大风险，所以，两至三家供应商比较合适。外部重要性高而内部重要性低的产品的谈判策略。采购单位对这些产品的主动性很少，但又必须从难对