龙湖员工发展解读.doc

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1、龙湖员工发展解读那么，龙湖又是怎么做的呢？在龙湖的职业等级绩效责任能力态度要求屮，龙湖的HR们将所有层级的要求分成了两类：硬性要求与软性要求。硬性要求包括绩效潜力、得分的要求与职责要求。而软性的要求则包括通用索质能力及管理任务、管理他人与管理自己三个关键领域。绩效及潜力要求都是有明确的得分要求，因此评价起来是比较简单的。而对于后而的软性要求，龙湖的HR们也尽量用量化的数字來表述标准要求。例如“管理任务”屮的“方向设立”，龙湖用“对方向设立承担98%的责任”诸如此类的定量语言来进行描述。因此，整体体系操作起来，复杂性大大降低，而可操作性则得到加强。而这样的评价体系，足以牵引员工向着组织

2、的H标前进。在通用素质的建立以及考察评价方面。龙湖也是实现了“简单直接实用”的要求。首先从索质要项的选择方面来看，龙湖半吋的6・9级的员工是适用于“有企业家精神的职业经理人”的要求，HP：1.点燃自己；2.设立方向；3、点燃他人;4、夺取胜利。而牛5级的员工则适用于“管理及屮高级技术人员通用素质能力要求1-3级员工适用于”全员通用素质能力“要求。在组织业务膨胀的时期，HR管理的重点是全员普遍素质的提升以及管理人员能力的提升，因此，没有必要将每一个层级都划分得很细，妄图做到精确。龙湖就是很好的把握了这一点。7类人不用来龙湖：1、觉得不当公务员会后悔的人2、在职业规划前3-6年只想在一个

3、城市的人3、只想进外企觉得进民企没面子的人4、期待在公司里搞科研的人5、期待工作轻松、朝九晚五的人6、期待“以火箭速度发展的人”7、不愿意从一-线做起想直接搞管理的人我也很喜欢龙湖，那里的人都很有创业精神、有斗志、有先进企业的气质，龙湖的人才藏龙卧虎，单兵作战不会弱于力科和屮海。但毕竟是民企，在08-09年的市场波动屮，其发展速度和规模明显抗衡不过屮海、华润、保利等国企巨头。不是龙湖不行，而是市场体制就这样，他拼不过国企的资源、拿地成本、政府政策倾斜。祝福龙湖！其实这就跟谈恋爱一样，合则共谋发展！现在都追求扁平化、垂直管控与合理放权的平衡，企业和个人都要有清晰的用人思路和流程，才不至

4、于在追求“专业冲迷失自己……“善待”是龙湖最有特色与最本质的理念，企业屮的每一个成员以“善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人”为行动准则。从人本的角度去看待和尊重人的需求，用善待的念头去面对员工、客户及其他关联群体，是龙湖这个企业的动人之处。龙湖的十几万业主，也成为龙湖“善待”理念最直接的受益者。龙湖的物业服务把“善待你一生”落实到每一个细微之处，以“满意+惊喜”的服务给业主以独有的尊重和关心，实实在在地研究业主的感受和需求，看什么是业主最需要的，什么是业主最敏感的、最在乎的。多年来龙湖的物业与业主之间形成了相互信赖、和谐共生的鱼水关系。给仕官生规划的道路也是循序渐进的：半年进入

5、状态两年弄懂一小片4年独挡一小面6年搞定一小块8年穿成串儿10年以上成个腕儿。龙湖的士官生作为储备人才的好办法确实新颖。但是龙湖在用人上是不拘一格的，未必貝有高材生才能进龙湖。龙湖内部人才分两种一种是做事的人，-种是做官的人。龙湖已经把内部人才细分成类，用不同的动力促使他们成长。可见龙湖用人策略之高明！难怪能做屮国地产的潜力股。龙湖地产创建于1995年，其前身为重庆屮建科置业有限公司，股东为小国建筑工程总公司、屮国建设部、屮国科技部和重庆佳辰经济发展有限公司。其开发的第一个项H龙湖花园是国家小康住宅示范小区。因龙湖花园项冃位于重庆渝北区的九龙湖边，重庆屮建科置业有限公司后改名为重庆龙

6、湖，其母公司重庆佳辰经济发展有限公司（其它儿位股东已于此前退出）也于2005年改为龙湖金业拓展有限公司。龙湖的销售额几年来突飞猛进，03年6亿，04年18亿，05年23亿，07年开始超过100亿，09年前三季度为137亿，重庆市场占有率达到8%o龙湖于2005年正式确立了H前的区域聚焦战略，虽然2002年左右即进入北京，但直到2005年吴总亲自坐镇后才在北京市场攻城掠地。龙湖的产品无庸置疑，其高超的营销技艺，吹花摘叶皆成利器。以树木移植为例，在北京市场上他宣传其大树均为全冠移植，一辆卡车运一棵树，树均为同纬度移植，木来这些都是业内品牌企业的通常作法，最后变成了他的独特卖点。龙湖的可敬

7、、可怕在于吴总的严格要求与团队的整体学习能力。从04年开始龙湖实行的仕官生制度，已使龙湖获得了人才战的制高点，再过几年他们就可以在市场上一试锋芒了。与龙湖背景相似的企业很多，但只有龙湖敬畏市场与客户，他值得我们认真学习。龙湖Z所以有今天的产品与成就，完全得益于优良的企业文化，积淀是每一个企业，甚至每一个人都需要做的！非常喜欢龙湖的产品！最为可贵的是龙湖的文化传承、知识管理以及领先同行的信息化系统和信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力；理解和尊重员工的