冲突管理化干戈为玉帛的智慧.ppt

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1、《冲突管理-----化干戈为玉帛的智慧》第一章正确认识冲突第二章化解冲突的智慧第三章高效沟通的策略人际冲突管理（Interpersonal Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题。（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。一、正确认识冲突冲突产生的原因：冲突种类二、化解冲突的智慧冲突管理的方法鼓励成员进行建设性冲突的措施平滑：在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主

2、要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：（1）当冲突双方处于一触即发的紧张局面。（2） 在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。（3） 冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。回避：指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入

3、的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：（1） 冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。（2） 当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。（3） 在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。强迫：指利用奖惩的权力来支配

4、他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。在以下情况下，这种方式具有一定的作用：（1） 必须立即采取紧急的行动。（2） 为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常

5、措施。妥协：指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：（1） 管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。（2） 也可能放弃了其他更好的解决方式。合作：指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有

6、效的解决途径。在下述情况下适于采取合作的管理方式：（1） 相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。（2） 一致的协议对各方有利。（3） 高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。（1） 在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。（2） 在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。（3） 在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。（4） 不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。（5） 目前所做的永远比过去重要。采取合作管理方式应遵守的原则沟通过程模型图三、高效沟通的策略沟通

7、类型(一)沟通信息涉及情感.态度.价值观领域的程度深浅浅层沟通:管理工作中必要信息的传递与交换.企业内部信息传递工作的重要内容.一般仅限于管理工作表面上的必要部分.进行沟通容易.深层沟通:为更深入的相互了解,在个人情感.态度.价值观方面较深入交流.不属于企管工作的必要内容,但有助于更加有效管理.一般不在工作时间进行,通常在两人之间进行.更难于进行.沟通类型(二)沟通时是否出现信息反馈单向沟通:没有反馈的信息沟通.(电活通知,书面指示)强调工作速度和工作秩序时执行例行公事时双向沟通:有反馈的信

8、息沟通(讨论.面谈---)要求接受者接受信息准确无误时处理重大问题时作重大决策时.平衡心理差异增加容忍度沟通类型(三)正式沟通:在组织中依据规章制度明文规定的原则进行.(公函来往.文件传达召开会议.上下级定期情报交换)非正式沟通:它的沟通对象.时间及内容等方面,都未经计划和难以辨认.沟通类型(四)沟通时采用的信息载体言语沟通:建立在语言文字的基础上.口头信息沟通:演说.正式讨论.非正式的讨论.传闻.小道消息传播.优点:所有沟通形式中最直接的方式.快速传递,即时反馈.缺点:信息失真可能性大.非言