盲点分析ppt课件.ppt

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1、盲点分析1一、七个常见的盲点源无效的假设胜者诅咒/自大假设放大责任有限的期望/有限的指导框架过分自信类推信息过滤2三种类型类型一、“未受到挑战的假设”，即对企业竞争环境中不同要素进行不正确的假设类型二、“公司神话”，即有关企业的竞争能力的不正确的假设类型三、“公司禁忌”，指在企业组织文化中被认为神圣不可侵犯的假设无效的假设3市场中，为了加强公司控制，协同的概念通常会被高估，甚至协同效应被确认时，仍有两个障碍：许多出人意料的事件，如文化冲突许多企业不能正确地考虑在其他投标者与目标企业之间存在协同作用因此，对企业和目标及竞标者和目标之间不切实际的协同效应的估计，通常是战略决策过

2、程中盲点的主要来源胜者诅咒/自大假设4传统的解释：1、决策者个人需要承担自己的责任，就会将他所致的错误结果放大，强作乐观，达到在内部和外部进行辩解，并使他的行为合理化的目的，以保护他们的尊严、身份、地位；2、通过放大责任，他们被认为是对逆境而勇敢追求着更好的战略前景，被认为他们的行为符合企业文化标准，事实上，他们可能根本不知道自己在做什么放大责任5以一个普通的函数来说明期望理论期望理论的价值函数注意曲线的原点之上是凸的，原点之下是凹的价值函数对损失比对收入更敏感人们总的来说更愿意倾向于厌恶由于损失形成的风险，而不是倾向于获得收入时所具有的风险其他限定性框架问题主要是决策者只

3、依据企业的前景来看待战略性挑战有限的期望/有限的指导框架6过分自信的原因1、根本原因：面对战略决策的复杂性和不确定性，认识被简化就作为有效的方法2、定势（从属于主观“估计”的影响）3、可利用率（认为不可能发生的事，实际却发生了）4、认知偏见5、事后领悟（疏于制定应急计划来应对突发事件）6、控制错觉7、信息容量（信息量与信息质量之间的关系）过分自信/低估风险7该盲点引起原因假设过去曾面临过的战略性挑战，今天企业在做决策时同样会遇到对因果关系感到困惑假设企业能够准确地预测到将来的情况类推8信息的过滤程度将影响到整个执行过程中盲点的多少。盲点增加的4种情况：关于企业的组织结构（会

4、延缓战略决策的进度）企业如何处理战略失败企业所面临的环境的易变性企业中组织懈怠的程度信息过滤9二、盲点的战略意义竞争盲点战略决策根本问题表现决策结果能力扩展→→→没有充分考虑到其他竞争对手的可能决策→过分自信赢者诅咒框架限制放大责任→→→行业能力过剩通过内部发展进入新业务失利通过外部兼并进入兼并的高额费用10盲点分析优势与长处：企业早期的预警系统广泛性（分析工具、哲学体系）灵活性成本低且容易执行盲点分析劣势与局限：不确定性和模糊性执行困难，决策者没能力或不愿去作出反应推广盲点意识困难盲点分析技巧不能理解，未受培训11在企业内部寻找盲点的可能来源进行盲点敏感性测试努力确认并排

5、除盲点三、应用流程12内脏测试：如何对企业的竞争环境和自身能力有全面的了解反映测试：指是否企业明确地将对可能发生的竞争反应考虑到已经计划好的战略中哑巴、瞎子和聋子测试：问企业是否能够进行竞争者分析13步骤1：赢得最高管理层对盲点分析的强力支持步骤2：找出一个能挑战企业战略的人（通常是局外人，或由一个局外人和一个内部人士共同承担责任）步骤3：确保挑战者可以无条件地调查企业中盲点的潜在位置步骤4：鼓励战略挑战者挑战执行针对的内部调查过程、竞争分析过程和战略决策过程进行前面的三种敏感性测试14阶段一：选择一个专业的战略决策来进行研究阶段二：确定与决策相关的分析参数和所需信息阶段三

6、：确定此决策的关键决策者和关键的执行者阶段四：让每一个关键决策者依据重要程度和有效性对每一个分析参数和项目进行分级,如下表：15这个重要性/可得性反映矩阵将揭示出，在可得的竞争情报（即内部审查和竞争分析）和制定有效的战略决策所必需的情报之间的差距。通常，盲点就藏在这些差距里。16构建一个比较矩阵，比较功能和信息类型，汇总竞争经济情报分区该表将让企业可以衡量企业如何有效地在各职能领域之间共享竞争情报，拥有这些知识则可以分离出那些跨职能、共享竞争情报较少的领域，使企业获得增加学习能力的机会。17汇总竞争经济情报的分区，并由使用者按重要性将其排序将不能实现的关键任务的分区标记出来

7、，这将让企业可以衡量企业如何有效的在各个职能领域间共享竞争情报。通过从上几个步骤，就可以将竞争情报的三个主要维度及其对消除企业在战略决策过程中的盲点的影响加以确定：1不同的战略决策需要专业的竞争情报2每一项职能领域都能用到竞争情报3增加竞争情报共享的机会将提高企业的学习能力然而，即使决策者在重要的战略性参数方面拥有足够的竞争情报，再将分析转化为行动的过程中也有可能存在缺陷。18拉索和休梅克提出了五种方法来消除因过分自信而产生的盲点：加速反馈反向争论失败之路未来之路单独注意19盲点分析方法可以被认为是三种指导性哲学方