企业风险管理.ppt

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1、企业风险管理——走向未来风险的定义RISK风险：导致组织无法达成目标或引致损失的内部或外部威胁（Threat）并非所有的风险都意味即时出现问题；因为组织对风险进行充分的控制且减少其影响；或当前的情况还未不适宜于风险的发生（如97年亚洲金融风暴）剩余风险ResidualRisk：组织无法控制的，可以量化的警告信号，表示企业最有可能发生问题的地方定风险偏好和风险承受度：企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策风险的控制成本控制风险是需要付出成本，例如增加人力资源或增加流程时间需要在风险的

2、重要性与实施控制的成本之间进行平衡如果可能的话，公司可以选择回避风险控制成本非常高的风险，例如放弃某张订单或对风险进行保险控制成本低的风险亦会为企业带来巨大的损失，例如采购成本较低的里布破损或拉链不顺，如果这些问题经常发生，累积起来可能导致失去大客户举例：艰难的抉择公司可能将遵守产品检测方面的契约规定作为一项指标这不仅是客户的要求，亦是一项经营理念几乎没有公司愿意因为在产品检测方面走了捷径而“出名”的风险但这个可能与交期或补货成本有冲突公司是会制订严密而又苛刻的高成本控制措施，或是允许有缺陷的产品进行市场第一部份战略管理与战略管理风险战略管理

3、衔接内部营运与外部环境的缓冲器，使公司的内部（流程）与外部（战略）达致有效的协调战略管理包括以下：●设定及修正企业的经营方向（目标）●在产品、市场以及内部流程方面作出关键决策●监测外部环境为企业带来的威胁●对公司的业绩结果采取适当的应对措施●指导企业不断改进，包括管理体制、管理水平、研发/生产技术等战略决策对内部流程的影响流程领域低成本战略品牌/差别化战略原料采购尽量降低采购单价大量订货以取得数量折扣为了达到预期的价格,不惜临时更换供应商使用较低档次之原料购买质量最好的原料如果需要愿意高价购买不会因为价格问题而更换供应商对原料有高要求原料仓存

4、为降低库存成本而使原料的储存及配送效率最大化尽可能少地储存原料在设计原料配送及储存流程时考虑保证原料的质量和交期生产制造强调提高生产效率,有时亦会降低质量要求,甚至减少某些工序根据资本规模来安排最适量的工人将生产活动外包不惜高损耗率或高返工率,亦要保证产品质量的稳定不轻易将生产业务外包研发着眼于提高工序效率不重视产品创新不断研发以开发质量更好,功能更全的产品人力资源在繁忙时期使用临时工人为非熟练员工安排标准化任务将工价定在较低的水平雇用最好的员工高薪、高福利保持员工的稳定战略管理风险及信号战略失误或定位不当——市场份额战略有缺陷——市场份额/

5、客户满意度/盈利率不能清楚表达战略——市场份额/客户认可度/员工态度战略与内部资源配置不协调——预算偏差/营运成本失控/客户不满意（战略）不能预见到威胁——市场份额变化/与竞争者相比落后/一段时间内收入和成本的变化第二部份内部营运风险营运风险/流程风险之一领导/管理风险——流程管理不到位或权责不清而导致的内部控制风险，如果管理人员缺乏应有的权威或没有受到充分的职位培训，或绩效激励机制不适当亦会导致风险；例如：→错误的审批授权，即授权给予不适当的人→企业或部门内部职责不清而导致出现监管空白→未能对部门的员工给予正确的指导或适当培训→误解或不适当

6、解释公司的定位或战略→网景公司的失误导致被收购营运风险/流程风险之二诚信风险——员工缺乏诚信或不道德的行力所引致的风险，另外即使诚实的人在某些情况下亦会做出不诚实的行为；案例→普天寿保险丑闻→某外资厂修改报表以获取分红营运风险/流程风险之三规章风险——公司因违反劳工法例、税务条例、环保法律或海关法例等而产生的风险；案例：→华为“辞职门”事件营运风险/流程风险之四技术风险——在原料或生产过程中，因企业所掌握的技术无法达到市场的要求，或技术未得到恰当的使用而导致的风险；例如：→产品开发未能达到预期的效果（命中率低）→不适当的生产技术导致产量降低或

7、成本上升→不适当的工程设计导致产品质量下降→对员工的技术培训不足够导致不良品增加营运风险/流程风险之五财务风险——预算及计划失误或不合理，资源及资金（现金）出现断裂，以及绩效指标的设定失当，都会引发财务风险；例如：→由于投资不足而导致产能无法满足订单的增长→不适当的绩效评价指标错误引导管理层，例如过度追求数量而忽视质量→财务预算不充分而导致资金出现断裂营运风险/流程风险之六人力资源风险——在战略正确的前提下，企业的运作效率及效果都取决于各级/各部门员工的素质，而员工的素质则与招聘、报酬、培训和督导息息相关；另外，不满的员工对流程的破坏力很大。

8、例如：→不称职的员工（专业、执行力或/及责任感）→培训不足→员工满意度下降或对企业忠诚度不高→不公平的升迁制度影响员工的积极性→华为“辞职门”事件——不适当的时间推