设计组织结构专业化与协调.ppt

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1、設計組織結構：專業化與協調14-功能別結構是一種將人員劃分在一起的設計，被劃分在一起的原因是具有類似技術或是使用相同資源。功能別群體包括：財務、研發、行銷、與工程。所有組織一開始都是功能別組織。當組織開始生產許多產品，或面臨特別的需要，例如快速生產新產品、處理不同的顧客群、或處理進入新區域的成長，組織便需要採用更複雜的結構。組織轉變為更複雜的結構時，是以下面三項設計選擇為基礎：增加垂直分化、增加水平分化、與增加整合。大部分組織都是從功能別結構轉型為某一類的事業部結構：產品別結構、地域別結構、與市場別結構。本章摘要24-有三種產品結構：產品事業部結構、複事業部結

2、構、與產品團隊結構。當組織使用同一組支援功能來生產許多類似產品時，便是使用產品事業部結構。複事業部結構的使用時機是：當組織快速成長，並生產許多不同種類的產品或進入完全不同類型的產業時。在複事業部結構中，每個產品事業部是功能自足的事業部，有最適合自己需求的營運結構。總公司管理人員負責事業部門間活動的協調。當組織面臨許多事業部間的協調需求時，公司可採用複事業部矩陣結構。產品團隊結構將焦點放在所要生產的產品上。依據產品的需要將功能專家組成團隊，以便加速產品的發展。Groupvs.Team本章摘要34-地域別結構的使用時機是：當組織擴充到新地理區域，或是開始在許多不

3、同的區域製造產品。市場別結構的使用時機是：當組織想要以滿足不同顧客群的需求為目的來劃分活動時。矩陣式結構是同時依功能與產品來劃分活動。它的使用時機是：當組織需要在快速變化的市場中處理好新的或技術性複雜的產品時。當組織與其他組織達成協議或契約，讓他們為組織執行特定的功能性價值創造活動時，便形成網絡式結構。本章摘要44-功能別組織(functionalstructure)是以具有共同技能、專長或運用相同資源為分群基礎的一種組織設計方式。參圖4.1。參閱“新資訊科技衝擊的探索：Amazon.com第三部”（pp.110-111）--研發部門、資訊部門、物料管理/後勤

4、管理、財務部門與策略規劃部門。從實體書店轉型為線上書店。4.1功能別結構54-當具有相同技術的人共同組成功能別的團體，他們能學習解決問題的最佳方式，並以最有效率的技術共同完成任務。員工依技能的相似性劃分在一起，因而可以監督、控制彼此的行為。當工作複雜且依賴協調合作時，同儕監督就特別重要，因為在此情況下，單靠主管監督是很困難的。功能內的成員一起工作一段長時間後，會發展出共有的規範與價值觀，使他們的工作更有效能。4.1.1功能別結構的優點64-溝通問題隨著組織功能的發展，每個功能均有其層級，各功能間逐漸疏遠，而形成本位主義，導致溝通問題。衡量問題無法分開計算每個

5、單位對產品發展的貢獻。因為無法衡量每個功能團體的貢獻，組織便可能無法以最有效的方式來運用資源。區域問題假如對地區分部採行集權控制，不允許他們自行處理當地的製造、銷售及其他支援性活動，區域擴展便會使功能別結構產生控制問題。Amazon.com成長時，成立五個配送中心。4.1.2功能別結構的控制問題74-顧客問題如生產、行銷、銷售等功能，很少會專門去滿足某特定顧客團體的需求，而是要對全部產品的服務負責。功能別結構的組織在確認及滿足顧客需求等方面的能力是不足的。策略問題高階主管可能涉入溝通與協調問題，導致沒有時間規劃未來產品的發展，結果使組織失去了方向。4.1.2功

6、能別結構的控制問題84-有時侯管理者會藉由重新設計功能別結構，增加功能部門間的整合，來解決有關功能別結構的控制問題，如功能部門間溝通不良的問題（參見圖4.2）。流程再造（reengineering）涉及從根本上再思考企業的流程並做大幅度的重新設計，以達到關鍵且立即的績效指標的躍進，如成本、品質、服務、與速度等。流程再造的主要目標是流程而非組織，公司並非去再造他們的銷售或製造部門，而是要再造這些部門中的人所執行的工作。4.1.3對功能別流程再造，以解決控制問題94-參見圖4.3（p.115）。流程再造的實施原則︰依產出而非任務來組織在組織各類活動時，儘可能由一個

7、人或一個功能負責一個流程中的所有活動，以避免任務在功能間移轉及發生需要整合的情況。讓那些使用流程產出的人來執行該流程因為使用流程產出的人，最知道什麼是他們要的。此外，應建立規章及SOPs(標準作業程序)讓他們能控制流程。將決策權分權到決策發生之處讓人們能當場決定，以何種方式來妥善因應他們的問題。4.1.3對功能別流程再造，以解決控制問題104-功能別結構能足夠管理大部分控制的問題之條件(1)限制自己只生產少數幾種類似性的產品；(2)只在一個或少數地區生產這些產品；(3)只將產品賣給一般型態的顧客。要能增加對各次級單位的控制，以便他們能滿足產品和顧客等方面的需求

8、。下列三種選擇可以作為組織朝向更複雜的