角色与目标管理.ppt

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1、基层经理的角色与目标管理人力资源部分组请按要求找到自己的组员自我介绍开场问好鞠躬我的名字是－－我来自－－现任－－我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我最想达到的生活目标是--结束致谢掌声鼓励选组长热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动团队组建起一个体现全队风格的队名：你如何参与培训培训是机会,培训是工作,培训是责任；开放的心态,主动的态度；跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记；随时欢迎提问题；定时休息,不要随便进出走动；排除干扰,请将手机和BP机转成按摩器;随手清洁，保持职业品质.学习方法与信

2、息吸收学习方法三个月后信息吸收量读书10%听课30%参与操作60%小组练习，研讨90%培训课程介绍课程定位：基层经理岗前必修课课程目标体验和掌握经理的角色和定位深刻理解和掌握目标管理中的目标制定、目标分解和推进落实了解目标管理中的时间管理工具使用课程内容与用时介绍管理者角色定位2小时目标制定与分解2小时行动计划与沟通2.5小时时间管理工具介绍0.5小时考试、评估0.5小时公司目标部门目标个人目标管理者角色管理者角色定位团队练习1254679038介绍一种方法问题研讨团队合作的最佳程序团队合作中组长和组员的责任和

3、权利团队合作中的优点、问题及产生原因团队合作最佳程序确定目标寻找２－３种方法评估确定方法制定行动计划（人员、进度、资源）分工实施检查、反馈、修正核对、汇总交付团队领导与成员的责任、权利管理者角色定位管理者六角色管理者角色转变困难的原因管理者应具备的技能4月份的工作内容：制定新财年预算设计月经营会议分析和预测的思路与模版处理人员编制问题制定事业部的KPI分解确定人员任命处理固定资产问题制定费用额度标准看经营数据，开日常经营会议4月份通过MAIL处理的工作内容：处理公司通知、规定等文件21次处理厂家重要信息11次看

4、下属汇报55次与下属沟通10次与横向部门沟通10次与领导沟通2次处理公司紧急事件用了4次MAIL一位经理的月工作记录管理者六角色规划者运营者沟通者团队领袖教练员或培训导师团队中的骨干成员管理者角色--规划者规划部门业务发展方向确定或改变部门职能职能分解与下属职责确认确定下属职位说明书确定或改进部门主要工作流程确定或改进部门工作标准管理者角色--运营者制定或修正部门业务目标制定工作计划工作分配与权限委任工作检查与控制绩效考核与改善目标制定管理者角色--沟通者传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、

5、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等保持或提高工作标准，达成目标保持员工工作士气管理者角色--团队领袖了解每一部下，发挥每人的优势促进组织化，提高团队能力激发员工工作积极性减少抱怨或不满管理者角色--教练员招聘合格员工（关注价值观的认同）训练新员工实施在岗培训（新进员工的指导人）培养接班人辅导问题员工辞退不合格员工基层经理的主要角色（建议）营运沟通教练我有一个朋友，某一年从经理被提升为副总经理，他的工作是经营性的工作，是一个事业部的中枢部门。提升前，带领他的副总经理把他的部门工作分为两类，由他

6、和副经理各管一摊，在那时他的工作非常专业，所负责的内容完成的井井有条，但由于这个副总的工作方法问题，他实际上一直是自己做事，同时参与部门的工作讨论，并没有领兵。提升后，他仍然兼任这个部门的经理，这次是他带领这支团队工作了，他给这些同事做了责任分工和考核标准规定，根据总经理室指标的预算给予同事指标和工作目标，然后根据他对同事的了解他制定了培训计划并认真执行，他还到各地分公司去讲解他的工作。但是经过一段时间后，他发现，他的部门同事思路很散，彼此之间的工作虽然坐在一起却相互了解很少，月初所交代和承诺的事情没有完成他到

7、月底才知道，所有同事都很专业也非常敬业，经常加班工作但部门工作却受到其他部门的批评。总经理室做战略工作回顾时发现他的部门在重点工作上只是重于操作但却很少做策略性整体性的工作。案例分析：刘力的烦恼案例分析：刘力的烦恼1、刘力所面临问题产生的原因是什么？2、如何解决上述问题？管理者角色转变管理者责任1、直接责任：计划决策指挥控制推动检查等2、领导责任：对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。管理者角色转变困难的四个原因能力差异能力的四个等级：了解/基本应用/熟练应用/专家级应用

8、角色惯性与角色惰性成就感缺失与定位模糊不知道付出多大代价三种心态技术专家心态管理者心态领导者心态认识管理管理的目标--为实现组织目标服务管理的行为要素--计划、组织、领导、控制管理目标实现方式--合理配置资源管理的模式--视具体情况而定，没有恒定模式管理的性质管理工作作业工作管理人员的工作，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。管理人员要对作业人员工作负最终责任。管